Entrevistamos hoy a una referencia en la profesión hotelera. Roberto Torregrosa ha dirigido grandes hoteles y academias formativas y se encuentra hoy en la ejecutiva del grupo Guitart Hotels.
Usted ha sido, literalmente, todo lo que se puede ser en el sector hotelero…
Así es. Tras 42 años de profesión he hecho de todo. Desde fregar platos, a ser ayudante de cocina, barman, comercial, responsable de piso y director de hoteles. También he sido profesor de turismo hotelero y actualmente dirijo dos másteres universitarios. Siempre les digo a mis alumnos que esta es una profesión que requiere mucha pasión.
Siempre les digo a mis alumnos que esta es una profesión que requiere mucha pasión.
¿Hay algo que no haya podido hacer?
Tengo una pequeña espina clavada. Me habría gustado ser hotelero por el mundo y vivir unos años en Londres, otros en París y otros más en Kuala-Lumpur… Ese tipo de vida es fantástico cuando uno está solo, pero cuando se tiene familia deja de ser posible. Me di cuenta de ello cuando trabajé en el Hilton Barcelona.
¿Qué le pasó?
Ascendí hasta ser el front office manager de la room división. A partir de ahí,la única promoción posible en la compañía era convertirme en director de hotel. Pero, para serlo, la cadena me enviaba a hacer de residente en alguno de sus hoteles más pequeños por el mundo. Cuando me lo ofrecieron, mi esposa me dijo que me podía ir, claro, pero que ella se iba a quedar aquí.
Así que decidí cambiar de empresa. Hilton es una gran escuela, como todas las cadenas. Pero no volví: en las grandes cadenas es difícil que una sola persona pueda aportar valor porque todo está muy estructurado y homologado. Exagerando un poco: no te pagan para pensar, sino para ejecutar.
En las grandes cadenas es difícil que una persona sola pueda aportar valor porque todo está muy estructurado y homologado.
¿Y qué hizo a partir de entonces?
Un viraje profesional. El malogrado Gaspar Espuña, fundador del Grupo CETT, que es donde me había formado, me dio la oportunidad de acompañarle. CETT era como el Hilton de la formación turística en el sur de Europa: lo mejor. Allí llegué a ser responsable de formación de hotelería y director del hotel Alimara durante 10 años. Mi último logro, que casi me costó la salud, fue crear la residencia de estudiantes.
Mi último logro en el Grupo CETT fue crear la residencia de estudiantes.
¿Tan grave fue?
Tuvimos que crearla en nueve meses. Si tú abres un hotel con un mes de retraso, pierdes la facturación de esas semanas. Pero si abres una residencia de estudiantes un mes más tarde de que comience el curso académico, pierdes la oportunidad de albergar a estudiantes durante todo el año. Hubo que correr.
También dirigió el mítico hotel Juan Carlos I de Barcelona.
Fue una oportunidad que me pasó por delante y que decidí aceptar. Era como jugar en la Champions League. Durante los últimos tres meses de mi estancia en el Grupo CETT combiné la dirección del Alimara con la del Juan Carlos I… Fue una locura. Es algo que solo hacemos los muy apasionados de este oficio.
Los últimos tres meses de mi estancia en el Grupo CETT combiné la dirección del Alimara con la del Juan Carlos I… Fue una locura.
Hasta que llegó al grupo Guitart Hotels.
Pasé por hoteles independientes, grupos de restauración y otras actividades. Y en una cena de profesionales, en las que habitualmente hablamos sobre turismo y sobre cómo convivir mejor con la ciudad de Barcelona, conocí a Cristina Cabañas.
La presidenta del grupo Guitart.
Ella me contó su proyecto y me encantó. Me llamaron para dar el do de pecho y me gustaría que este fuera el broche de oro de mi carrera, antes de la jubilación.
Hay quien dice que el turismo es una actividad del siglo pasado y que deberíamos concentrarnos en nuevas industrias más tecnológicas. ¿Qué opina?
El turismo es una actividad tanto del siglo XX, como del XXI y también lo será del XXII. España es sol, servicios, buenas infraestructuras, playas maravillosas, cultura y gastronomía… Además tenemos la ventaja de ser un sector muy transversal, que genera valor directo e indirecto en muchos otros sectores.
Pero creo que el turismo tiene que adaptarse a los tiempos. Durante la pandemia vimos que llegábamos a un punto de inflexión y que teníamos que reconvertirnos.
El turismo es una actividad tanto del siglo XX, como del XXI y también lo será del XXII.
O reinventarse.
Odio esa palabra. Prefiero “transformarse”. Mire: dentro del sector turístico, el subsector de la hotelería, que es el que mejor conozco, tiene una gran atomización. El 80% de establecimientos son de pequeños propietarios o de pequeñas cadenas. Y la pandemia nos puso a todos en la UCI. Creo que vamos a estar unos 10 años pagando todos esos costes y teniéndonos que adaptar a las nuevas exigencias del entorno, tanto macro como micro. Hay mucho trabajo por hacer aquí.
¿En qué consiste su reto actual en Guitart Hotels?
Queremos transformar la empresa. Guitart Hotels tiene una historia muy importante, de 67 años. La fundó Climent Guitart, uno de los grandes pioneros del turismo en este país. Una persona preclara, que hizo el primer plan de marketing turístico de España y que fue el primer hotelero en ir a Cuba.
Climent Guitart fue uno de los grandes pioneros del turismo en este país. Hizo el primer plan de marketing turístico de España y fue el primer hotelero en ir a Cuba.
Interesante.
La compañía tiene actualmente establecimientos en el Pirineo catalán, en la Costa Brava y en Barcelona. Estamos en medio de un proceso de reestructuración obligada por el Covid y cambiando de modelo de negocio para responder a las nuevas demandas del cliente y el mercado.
¿En qué sentido?
Piense en Lloret de Mar, por ejemplo. Aquí tenemos 61.000 plazas turísticas. De ellas, 30.000 son hoteleras y el resto son apartamentos turísticos legales (o no). Algo parecido sucede con Fuengirola, Adeje, Salou y seis o siete destinos más. Suman un gran número de camas, pero hay que cambiar de modelo de negocio.
El problema es recurrente en muchos puntos de la costa.
Precisamente, Lloret es uno de los municipios turísticos que más dinero de los Next Generation ha recibido para implementar cambios en el ámbito turístico. Aquí nadie discute la importancia de esta actividad. En cambio, en Barcelona, lo hacen. Y me da pena: me duele ver que una ciudad que ha sido tan vanguardista en este campo y que ha sido tan estudiada e imitada, se encuentre tan triste, turísticamente hablando.
Lloret es uno de los municipios que más dinero de los Next Generation ha recibido para implementar cambios en el ámbito turístico.
¿Tan grave lo ve?
Como muchos otros profesionales, durante la pandemia estuve en Madrid, en el FITUR, que es la cita obligada. Entre el colectivo de catalanes nos daba envidia ver cómo está Madrid: cuidada, limpia, dinámica, llena de restaurantes… Es lo que nosotros habíamos sido siempre. Ahora estamos echando a perder esa capacidad de locomotora turística.
Hay quien dice que se tenía que poner coto al turismo.
Es cierto que las ciudades deben buscar el equilibrio entre el turismo invasivo y la convivencia con los locales. Porque no tiene que pasar lo que sucedió en Venecia, que se convirtió en un parque temático porque el turista desplazó al local. Ahora tienen que cobrar entradas para visitar la ciudad. Nosotros estamos buscando un encaje mejor.
Pero, como le decía, me siento orgulloso de trabajar en Lloret, donde el 90% de la población vive de esto y tiene muy claro que tiene que cuidar la actividad. Y eso que venimos de tener el estigma de ser un destino festivo. Pero los planes para cambiar esa imagen están funcionando bien.
No puede pasar lo que sucedió en Venecia, que se convirtió en un parque temático porque el turista desplazó al local.
Los estigmas duran mucho tiempo.
Mucho. Y son muy difíciles de cambiar. Pero se logrará.
Las actividades económicas se basan en la sostenibilidad económica, social y ambiental. ¿También la hotelera?
Siempre digo que el CEO de una cadena hotelera está en una pista central de circo, haciendo juegos de manos con esas tres sostenibilidades evitando que ninguna se rompa. Pero tengo una crítica: ¿qué sabemos de los ODS y de la Agenda 2030? ¿Cuál ha sido la pedagogía que han hecho las instituciones? Dentro de cinco o seis años se tienen que cumplir esos objetivos… ¿dónde están las ayudas? ¿Qué es lo que conoce la población?
¿Falta educación?
Estamos entrando en un bucle de conceptos que no se consolidan: sostenibilidad, liderazgo sostenible, ética del liderazgo… Cuando pienso en sostenibilidad no se me ocurre que exista la económica sin la ambiental ni la social.
Pero esto será un trabajo para muchas generaciones: salimos de la crisis del Covid para entrar en una crisis energética y, ojalá me equivoque, en otra social. Además está el cambio climático… El meteorólogo Alfred Rodríguez-Picó nos lo contó en un acto de la Fundación Climent Guitart: los episodios extremos serán cada vez más frecuentes tanto en verano como en invierno.
El meteorólogo Alfred Rodríguez-Picó advirtió que los episodios extremos serán cada vez más frecuentes tanto en verano como en invierno.
Mencionó la Fundación Guitart. ¿Qué objetivo tiene?
Era uno de los maravillosos objetivos de Cristina Cabañas: recoger el espíritu del malogrado Climent Guitart. La pusimos en marcha en 2018 con dos propósitos concretos: la transferencia de conocimiento del sector y la acción solidaria.
¿Qué hacen para difundir ese conocimiento?
Pues un montón de cosas: el 26 de octubre celebraremos el congreso BTM en Lloret, donde se abordarán temas de tendencia en el sector, desde el punto de vista técnico, social, económico… Estamos notando una reducción de nuevos perfiles profesionales. Quizás es que el sector está dejando de ser sexy. Ahora los jóvenes no se apuntan a estudiar este oficio y creemos que es grave.
También planteamos el Tourism Talent Management, una jornada de reflexión para ver cómo atraemos a nuevos talentos. Este año lo hicimos en Barcelona y la idea es que vaya cambiando de localidad cada año, con la ayuda de la empresa y de la academia.
Quizás es que el sector está dejando de ser sexy. Ahora los jóvenes no se apuntan a estudiar este oficio y creemos que es grave.
¿En el campo solidario, qué hacen?
También unos proyectos fantásticos. Tenemos un campus de empleabilidad para menores no acompañados que gestionamos junto con la Fundación del Fútbol Club Barcelona y su programa FutbolNet. Hay 20 jóvenes procedentes de Marruecos y el África subsahariana que vienen a Lloret o a La Molina y que reciben formación profesional básica durante una semana. Les dan clases de pastelería, de cocina, de inglés, de gestión de sala… El objetivo a medio plazo es poder ofrecerles un primer contrato laboral. Este año, de 20 alumnos ya tenemos trabajando a 16.
Además, durante la pandemia, ofrecimos muchas sesiones formativas virtuales junto a la Fundación Enriqueta Villavecchia, que ayuda a niños y niñas con cáncer. Ahí participaron Pilarín Bayés, Cristian Escrivá o algunos jugadores del Barça de baloncesto.
Son muchas actividades.
Y más recientemente estamos ayudando a personas que provienen de Ucrania, huyendo del conflicto. Tenemos alojados a heridos de guerra que reciben tratamiento en el Hospital Clínic y hemos acogido a familias monoparentales que han llegado a Lloret. Lo hacemos en colaboración con la fundación de sor Lucía Caram.
¿Le queda tiempo para gestionar hoteles?
Afortunadamente tengo una buena estructura. Pero tanto la presidenta del grupo como yo tenemos muy claro que hay que devolverle a la sociedad todo lo que de ella hemos recibido. Y nos encanta todo ese trabajo. Invertimos el tiempo que haga falta para estar presentes en esas actividades. Le contaré nuestra iniciativa más reciente.
Tanto la presidenta del grupo como yo tenemos muy claro que hay que devolverle a la sociedad todo lo que de ella hemos recibido
Por favor…
Acabamos de constituir una cátedra universitaria junto al Ayuntamiento de Lloret y la Universitat de Girona. Se llama Climent Guitart y tiene el objetivo de investigar en innovación y progreso en el turismo de costa. Creo que hay que involucrar a toda la sociedad y a las administraciones, también a la academia, para transformar el sector.
