¿Han perdido contacto el mundo académico y el mundo de los negocios? ¿Qué podría hacerse para acercarlos? ¿Cómo podría aprovecharse el trabajo que se lleva a cabo en áreas como la psicología humana, o incluso la biología, para desarrollar mejores modelos de negocio?
Éstas fueron algunas de las preguntas que plantearon muchos de los expertos en estrategia empresarial en una conferencia que ha tenido lugar recientemente en el campus del IESE en Nueva York.
Organizada por el profesor del IESE Pankaj Ghemawat y por Daniel A. Levinthal, profesor Reginald H. Jones de Estrategia corporativa en Wharton, la conferencia “Business Strategy Interfaces and Frontiers” (“Interfaces y fronteras en la estrategia empresarial”) contó con la participación de destacados académicos de escuelas como Princeton, Stern, Harvard y LSE. Todos ellos abordaron lo que Ghemawat define como el “intercambio insatisfactorio entre el mundo académico y el empresarial que se produce desde la década de los ‘90”.
Algunos de los líderes intelectuales más destacados en investigación empresarial, estrategia, psicología, ecología y biología evolutiva trataron una serie de temas que fueron desde los modelos mentales, el razonamiento y la toma de decisiones hasta las perspectivas evolutivas de la estrategia.
La psicología de la toma de decisiones
El primer ponente, Philip Johnson-Laird, profesor emérito Stuart de Psicología en la Universidad de Princeton, inauguró la conferencia con una sesión sobre los procesos psicológicos que sustentan nuestra toma de decisiones, y cómo estos procesos pueden ser falibles.
Las estrategias empresariales se basan en decisiones ejecutivas. Por lo tanto, entender cómo piensan los directivos –y los consumidores–, cómo razonan y cómo escogen entre diferentes opciones resulta esencial para poder desarrollar modelos de negocio eficientes, explicó. Y todo ello, a su vez, se basa en la psicología.
Según Johnson-Laird, la mente no es un mecanismo especialmente lógico o “probabilístico”. En vez de llegar a conclusiones lógicas basadas en lo que realmente sabemos, tendemos a crear “simulaciones mentales” que se basan en modelos de posibilidades preexistentes, para después tomar las decisiones.
¿Tenemos una visión limitada?
Todo ello está muy bien, dice Johnson-Laird, si no fuera porque tendemos a padecer un tipo de visión limitada que reduce nuestra capacidad para identificar todas las opciones posibles. Y lo que es peor, cuando tomamos una decisión, también tenemos tendencia a obsesionarnos por una única posibilidad, a expensa de las otras.
“Cuando hay muchas alternativas, la vida se complica. Nuestras intuiciones dependen de un modelo único de posibilidades y las alternativas acaban por abrumarnos. También tendemos a centrarnos en lo que sabemos que es cierto en diferentes escenarios o supuestos posibles, mientras que ignoramos aquello que es falso”.
Este tipo de visión limitada también afecta a nuestra capacidad de imaginarnos las perspectivas o decisiones de los demás, precisó Johnson-Laird.
Luz al final del túnel
Pero lo bueno es que, a pesar de todo ello, en general somos bastante proclives a “pensar en cómo pensar”. Eso significa que, cuando nos encontramos frente a un problema abierto que contradice nuestra suposiciones originales, la mayoría de nosotros elabora lo que Johnson-Laird denomina “simulaciones creativas”.
Éstas nos permiten fabricar combinaciones de posibles acontecimientos, que después pueden ser analizadas y explicadas por “conexiones causales”, es decir, por la relación entre dos elementos donde una cosa es consecuencia de la otra.
“Es prácticamente imposible”, dice, “ofrecer un escenario que, con suficiente tiempo, no sea posible explicar”.
Analogías útiles
Las personas crean conexiones causales de diferentes maneras. Una de ellas es recurrir a las analogías para hacer que conceptos que en principio suenan complicados parezcan genuinos.
Esta estrategia es especialmente pertinente en la estrategia empresarial, indicó Jan Rivkin, director general asociado sénior para la Investigación en Harvard Business School. Coincidió con Johnson-Laird en que las analogías pueden ayudar a los ejecutivos a “acercar ideas que son cognitivamente distantes. Es una forma de utilizar el razonamiento lógico a la hora de atajar problemas estratégicos”.
Los negocios se basan en la toma de decisiones, aseguró. Por lo tanto, comprender los razonamientos humanos resulta fundamental. “Lo más provechoso que podemos hacer es pronunciarnos firmemente sobre lo que hacemos bien y lo que hacemos mal a la hora de razonar”.
El IESE de Nueva York: un centro de negocios para la investigación
La conferencia “Business Strategy Interfaces and Frontiers” ha tenido lugar los días 14 y 15 de mayo en el campus del IESE en Nueva York.
Entre los panelistas se encontraban Lawrence J. White, profesor de Economía Robert Kavesh (NYU Stern School); Roger Martin, director del Martin Prosperity Institute (Rotman School of Management, Universidad de Toronto); David Collis, profesor adjunto Thomas Henry Carroll Ford Foundation de Administración de empresas (Harvard Business School); John Sutton, profesor Sir John Hicks de Economía en la London School of Economics; y Simon Levin, profesor de Ecología y Biología Evolutiva y director de centro en la Universidad de Princeton.
