«Los visionarios no existen. Si no, abundarían los millonarios»

Tras leer su biografía, uno llega a la conclusión de que se le puede considerar como uno de los “pioneros” de la actual revolución digital en España…

Quizás mi carrera sea un poco atípica. En estos años he vivido experiencias tan grandes que cuando salí de Girona, con 17 años, no podía ni imaginar. Se me fueron presentando oportunidades que tomé como si fueran trenes. Primero estudié telecomunicaciones en la UPC, y obtuve un MBA en ESADE. También me formé en Stanford y en Harvard. Profesionalmente, comencé trabajando en Danone, donde llevé la planificación y el control de la gestión industrial…

Nada que ver con lo que hizo después.

Lo cierto es que allí estuve muy a gusto y que aprendí mucho sobre la distribución. A finales de los años 90, sin embargo, un buen amigo me invitó a acompañarle en un proyecto digital que estaba creando. Él había puesto su sede corporativa en un local que, previamente, fue una guardería propiedad de su madre. A eso, hoy, lo llamaríamos una startup.

Cambiar Danone por un proyecto en una vieja guardería suena a aventurado, ¿no cree?

Pues sí. Pero como soy ingeniero de telecomunicaciones y trabajaba en gran consumo, mi amigo insistió. Él era Pep Vallés y su proyecto se llamaba Olé. Pep fue el primero de los que se hicieron millonarios en España lanzando startups tecnológicas, durante el boom de las puntocom. Me fui con él cuando ni siquiera El Corte Inglés tenía presencia en Internet. 

Con el tiempo Olé fue comprada por Terra (Telefónica) y salió a bolsa. Me fui a vivir a Madrid para seguir trabajando en ello. Creamos el comercio electrónico en España y marcamos un gran cambio. Fuimos los pioneros, porque estábamos iniciando algo que no existía. Por ejemplo, montamos un marketplace sin saber que se llamaba así. Y apoyamos a los primeros emprendedores electrónicos, cuando ni siquiera existía el concepto de capital riesgo en España.

Mi amigo Pep Vallés fue el primero de los que se hicieron millonarios en España lanzando startups tecnológicas, durante el boom de las puntocom. Me fui con él cuando ni El Corte Inglés tenía presencia en Internet.

¡Caramba!

Viajé muchísimo todo ese tiempo. Compramos una empresa en Boston. Montamos negocios y formamos a perfiles profesionales inexistentes. Por mi despacho pasaban los principales inversores de España e incluso gente de la farándula que quería estar en Internet… Hasta Bigote Arrocet me visitó. Pero también conocí a grandes figuras como Bill Gates o Richard Branson. Por aquel entonces, Internet solo significaba algo en Estados Unidos y para el mundo hispanoamericano solo estaba Terra, de Telefónica, la cual había comprado Olé previamente.

Por mi despacho pasaban los principales inversores y grandes figuras como Bill Gates o Richard Branson. Pero también gente de la farándula que quería estar en Internet… Hasta Bigote Arrocet.

Apasionante…

Creamos una empresa líder que sólo se derrumbó por culpa del pinchazo de la burbuja del año 2000. Pero de aquella etapa han quedado grandes personalidades y fondos de capital riesgo todavía en activo. Quienes hoy lideran lo digital en el grupo Santander, o en el ISDI, ya estaban activos entonces. Fue una etapa descomunal.

¿Diría que en estos 20 años hemos banalizado el concepto de digitalización?

Una vez, Jack Welch, el mítico CEO de General Electric, dijo que las empresas grandes no se podían digitalizar. Y lo decía en el sentido de que muchos lo confunden con un proceso exclusivamente tecnológico. 

Pero la tecnología no es el único factor relevante. La digitalización es un tema cultural y organizativo, de pensar y trabajar distinto. Imagine un banco, que cada día abre sus 3.000 oficinas y que en su día fue diseñado para un propósito concreto. No está pensado para dar soporte online o para dar agilidad, sino para ser una fábrica de servicios… Así que, ¿cómo se transforma a ese elefante que hace muy bien su trabajo para que lo haga ágilmente y prescinda de jerarquías?

Jack Welch, el mítico CEO de General Electric, dijo que las empresas grandes no se podían digitalizar.

No lo sé… ¿Cómo se hace?

De entrada es muy difícil, porque la cultura organizativa de una empresa es algo así como el ADN de un ser humano… ¿De qué manera puedes cambiarlo? Deberías transformar a muchas personas y fomentar algunas nuevas actitudes. También castigar otras. Y no es nada fácil. Lo he vivido muchas veces.

Cuando, por ejemplo, veo que el responsable de Digitalización de una compañía depende orgánicamente del departamento de Tecnología, siento que vamos mal. ¡Este directivo debe depender del presidente o del consejero delegado! E, incluso así, llegará el día en que no exista la necesidad de tener a un responsable del departamento Digital, porque toda la empresa será digital en todas sus facetas. Fíjese: actualmente, ¿quién piensa ya en montar una empresa sin una base digital? ¡Nadie! Hay que estar, desde el inicio, en las redes sociales, hay que hacer CRM, promoverse a través del correo electrónico… 

La cultura organizativa de una empresa es algo así como el ADN de un ser humano… ¿De qué manera puedes cambiarlo?

En esos veinte años usted ha pasado por Telefónica, el Sabadell, Atrevía y otras grandes organizaciones, sea como directivo, sea como asesor. ¿Dónde está ahora?

Pues en un proyecto que me llevó a Madrid otra vez. Es una empresa llamada Dominion Global, que cotiza en bolsa y que factura 1.000 millones al año. También tiene 10.000 empleados. Posee la cadena de tiendas de The Phone House y una cadena distribuidora de energía eléctrica.

Dentro del grupo, estamos creando una división nueva, Dominion Comercial, donde hay mucho de emprendeduría y donde casi todo está por hacer. Queremos aglutinar diversos de los activos de la compañía y lanzar nuevos productos y servicios digitales… Lo cierto es que me lo estoy pasando en grande, aunque con mucha presión.

En Dominion Comercial queremos aglutinar diversos de los activos de la compañía y lanzar nuevos productos y servicios digitales. Está todo por hacer.

También sigue como miembro activo del consejo de Sabadell Venture… ¿Se ha vuelto usted mismo un business angel? ¿Vislumbra algún negocio de éxito en el futuro?

Mire, siempre digo que no hay visionarios. Si no, abundarían los millonarios. Esto es como en la bolsa: nadie sabe tanto. Es cierto que si puedes analizar de cerca y a menudo cualquier negocio, puedes llegar a tomar más buenas decisiones que malas. Pero cuando hablas con los business angels de España, los de toda la vida, te dicen que esto de invertir en startups va de diversificar el riesgo y de invertir en diversas de ellas a la vez. Y eso requiere un gran volumen de dinero y una gran cantidad de tiempo que dedicar.

¿Qué prefiere: empresarios/as o emprendedores/as?

Una cosa que diferencia a la cultura anglosajona de la latina es el uso de las palabras. En Estados Unidos no hay distinción semántica entre “empresario” y “emprendedor”. En cambio, aquí la palabra “empresario” siempre tuvo la connotación negativa de “patrón” y “amo”. Así que para borrar esa mala imagen se comenzó a hablar de “emprendedores” y de “emprendeduría”. Aunque lo cierto es que también se le llama emprendedor a quien tiene una iniciativa y monta una empresa con la que puede, o no, dar un buen pelotazo vendiéndola al cabo de cinco años.

Yo siempre digo que en Catalunya hemos tenido, históricamente, grandes emprendedores. Son personas que se pasan 40 años emprendiendo, pero solemos llamarlos empresarios. Por ejemplo, Grífols, es una gran empresa. Y sus líderes, unos grandes emprendedores. Detrás de toda gran empresa de éxito siempre hubo alguien que se jugó su capital, su tiempo y su prestigio para llegar a la meta. Aunque siempre habrá quien dirá que hacerlo es fácil.

En Estados Unidos no hay distinción semántica entre “empresario” y “emprendedor”. En cambio, aquí la palabra “empresario” siempre tuvo la connotación negativa de “patrón” y “amo”.

¿Para quién es más sencillo digitalizarse? ¿Para los empresarios consolidados o para los nuevos emprendedores?

Es ley de vida. Pero le diré que la innovación nunca fue un tema de edad, sino de mentalidad. Conozco personas jóvenes incapaces de pensar de forma lateral y alternativa, y a séniors que lo hacen con soltura. Actualmente la tecnología permite hacer cosas que hace treinta o cuarenta años no teníamos. Por ejemplo, podemos crecer rápido y sin tanto esfuerzo. Antes, todo iba más lento y necesitabas mucho más capital que ahora.

Todo esto ha propiciado la creación de un “ecosistema”, que es como definimos al conjunto de agentes que giran alrededor de la emprendeduría: business angels, incubadoras, aceleradoras, fondos de capital riesgo… Pero no estamos inventando nada.

¿Es mejor la emprendeduría que se hace en América, o la que hacemos aquí?

Un amigo mío fue jefe de ingenieros en Facebook. Ahora se ha jubilado. Hace poco me decía que uno no sabe lo que es el Silicon Valley hasta que no vive. La dinámica que se genera, el talento que se ha reunido allí… todo eso es difícilmente repetible. Sé que en todo el mundo se está intentando imitar ese movimiento. 

Y, por cierto, Barcelona lo está haciendo muy bien. Creo que somos un ejemplo para España y para el sur de Europa. Aunque para generar innovación como en el Silicon Valley, se requieren unas palancas que no tenemos o que, si tenemos, no están engrasadas.

¿Cómo cuáles?

El exceso de regulación es una de ellas. Puede ser un gran freno. Las empresas que han crecido con éxito en Estados Unidos, tal vez no habrían podido crecer tanto en España o Europa. Eso pasa en el mundo Fintech o Insurtech, particularmente… En los países anglosajones las normativas permiten hacer casi cualquier cosa que no esté explícitamente prohibida. En Europa es exactamente al revés: no se puede hacer nada que no esté estrictamente regulado.

En los países anglosajones las normativas permiten hacer casi cualquier cosa que no esté explícitamente prohibida. En Europa es exactamente al revés.

Como en el caso de la protección de datos, o los permisos de inicio de actividad…

Hay mil ejemplos. Pero un entorno más liberal siempre es mejor para que los negocios crezcan. Además, en Europa también esperamos que las empresas den beneficios cuanto antes. En Estados Unidos no es así: Google, Facebook o Twitter crecieron tanto porque invertían miles de millones, incluso a pérdida, para generar atracción e interés en el mercado. Todo aquello se paga con capital riesgo, que es el que financia el crecimiento de empresas de este tipo, porque quien invierte sabe que si creces mucho, terminas monetizando.

Aquí, en cambio, es al revés. Los grandes inversores esperan que les muestres que eres capaz de monetizar y entonces ponen el dinero para que crezcas. Los resultados de uno y otro sistema son obvios: la gran innovación del mundo proviene de Estados Unidos y de Asia.

Usted se explica muy bien. ¿Le gusta ser docente?

Lo cierto es que es una actividad muy gratificante. Pocos oficios lo son tanto. Estuve muchos años dando clase en IESE y en ESADE, y es algo que me apasiona. Pero cuando estás en puestos de alta exigencia no tienes tiempo para todo y tienes que elegir. Además, para ser profesor tienes que actualizarte continuamente y eso representa mucho esfuerzo. Aunque no descarto retomar esa faceta en el futuro.

Profesionalmente, ¿cuáles son sus ilusiones actuales?

Dos cosas. Una es ayudar a la gente. Mis etapas más felices en la vida han sido cuando he podido ayudar a cambiar la vida de las personas. Siempre que he encontrado a alguien que me dice que gracias a lo que hice por él en el pasado pudo montar tal o cual proyecto, me siento muy satisfecho. Lo cierto es que el dinero no es lo que me mueve, porque provengo de una familia muy humilde y apenas conocí a mi padre en la infancia. De ahí lo de la docencia.

La otra es lo que estoy haciendo actualmente. Me apasiona este mundo profesional. Estar a la última me gusta y no me cuesta. Veo que cada día las cosas adoptan nombres distintos, pero que, en el fondo, valen para lo mismo: crear empresas, crear negocios y proyectos, ayudar a la gente a dar ese paso… A veces se me hace difícil distinguir entre lo que es trabajo y lo que es pasión.

¿Alguna otra pasión confesable?

Como todo el mundo, tengo mis válvulas de escape. Hace años hice mucho deporte, pero me rompí una rodilla y lo dejé. Hoy en día, mi afición, casi mi enfermedad, son los automóviles. Entre los modernos y los clásicos. Formo parte de diversos clubes de aficionados y disfruto mucho de conducirlos con otras personas. Son automóviles comprados de tercera o cuarta mano y en ocasiones valen mucho menos de lo que cuestan los que se ven circulando por la calle. Pero dar curvas con ellos es algo que me apasiona.