RocketRoi, el proyecto de Nacho Rodés y sus socios, ha experimentado un crecimiento vertiginoso durante los meses de confinamiento.
Usted se curtió en grandes empresas del sector digital antes de emprender su propio proyecto en 2014. ¿Cómo nace RocketROI?
Como ocurre en muchas ocasiones, uno detecta una carencia u oportunidad de mercado y ofrece una solución. En mi caso había trabajado para compañías en las que movía unos presupuestos publicitarios muy voluminosos para destinar a anunciarse en Google. Como usted sabe, este es el canal más importante de publicidad en el mundo hoy. Funciona por subastas: uno puja para que su anuncio aparezca el primero cuando la gente hace ciertas consultas.
Google es el canal más importante de publicidad en el mundo hoy. Funciona por subastas: uno puja para que su anuncio aparezca el primero cuando la gente hace ciertas consultas
Así es.
Pero tiempo atrás, Google no ofrecía soluciones vinculadas a la rentabilidad. A medida que una subasta se iba llenando de ofertantes, la competencia se hacía mayor y entonces era necesario utilizar la inteligencia. Si uno quería vender más a toda costa, o tenía automatizado un proceso para pujar, los precios de compra de publicidad se le disparaban y la rentabilidad de esos anuncios se perdía.
Claro, el coste en publicidad por cada venta ascendía astronómicamente.
En mi última etapa como asalariado, inventamos un algoritmo matemático que ponía en relación el precio de compra de publicidad con la rentabilidad de la operación, a una escala tan pequeña como la de un simple click. En la práctica, imagínese que quisiéramos vender reservas de hotel y que nos tuviéramos que gastar 20 euros para lograr vender una. Si el coste de la publicidad se ponía por debajo de ese precio, el algoritmo decía que podíamos pujar. Si se ponía por encima, entonces decía que abandonáramos la puja.
Inventamos un algoritmo matemático que ponía en relación el precio de compra de publicidad con la rentabilidad de la operación, a una escala tan pequeña como la de un simple click
Como en una subasta, como bien ha dicho usted.
Con el algoritmo podíamos controlar muy bien las operaciones y anunciar más volúmenes de producto. Aquello funcionó muy bien para la empresa y yo me decidí a hacerlo para otras empresas.
Finalmente, cuando se aplica tecnología a cualquier proceso, el que sea, lo que se logra es mover un mayor volumen de datos, con una mayor precisión y rapidez. Y estos son los beneficios que se obtienen. En el caso de la gestión publicitaria, la tecnología nos permite hacer una publicidad más enfocada y precisa, mucho más rápidamente y con un mayor volumen… Ahora, en vez de anunciar 10 reservas de hotel, puedes anunciar un millón utilizando combinaciones de palabras clave.
Cuando se aplica tecnología a cualquier proceso, el que sea, lo que se logra es mover un mayor volumen de datos, con una mayor precisión y rapidez
Según tenemos entendido, a usted se le daban mal las matemáticas.
Ya, pero cuando uno se apasiona por algo, acaba queriendo aprenderlo.
¿Se considera esclavo del algoritmo? Dicho de otro modo, ¿su empresa depende en demasía de ese algoritmo en concreto?
La verdad es que ya no. Todo cambia. Incluso nuestra idea inicial, muy romántica, de elaborar un software que fuera escalable, que pudiéramos lanzar desde Barcelona y para el mundo y que tuviera muchos clientes e inversores gracias a sucesivas rondas de inversión. Todo eso lo conseguimos.
Éramos jóvenes y no teníamos ni clientes ni capital, así que vendimos el software como un servicio para mostrar que funcionaba. Así se lo mostramos a las marcas y a los fondos de capital. Más tarde comenzamos a crecer. Vino un primer inversor de Madrid y nos puso 200.000 euros en una primera ronda y 150.000 en otra ronda más. Al cabo de un tiempo entró otro inversor y puso todavía más dinero. Así que, finalmente, pudimos crear el software. De esta manera nació un spin-off de nuestro proyecto, que es Spaceboost. Y, de paso, evolucionamos nuestro algoritmo.
La evolución es rápida.
La gestión de RocketROI se profesionalizó. Pasamos a ser una agencia de marketing digital. Contratamos a un director general y los resultados, hasta ahora, han sido muy buenos. Crecemos del orden de un 30 a 40% anual.
Pasamos a ser una agencia de marketing digital. Contratamos a un director general y los resultados, hasta ahora, han sido muy buenos. Crecemos del orden de un 30 a 40% anual
¡Caramba! Y en esa nueva agencia integral de marketing digital, ¿qué actividades realizan?
Hemos abierto nuevas líneas. Al principio ofrecíamos solamente publicidad en Google Ads. Luego ya ofrecimos publicidad en redes sociales. Seguidamente ampliamos los servicios con ayuda con el posicionamiento orgánico y, por último, estamos en la usabilidad, es decir, en cómo hacer que la experiencia de un usuario en una página web le sea provechosa y que aumente su probabilidad de adquirir productos… Si logras que la navegación de un usuario le lleve hacia una compra, eso es dinero que te ahorras en publicidad.
Si logras que la navegación de un usuario le lleve hacia una compra, eso es dinero que te ahorras en publicidad
Hasta ahora nuestras cuatro líneas de negocio habían sido rentables. Pero durante el COVID hemos vivido un verdadero Tsunami digital: todas las empresas que en su lista de tareas pendientes tenían la de digitalizar sus estrategias lo han hecho, porque no tenían otra actividad que hacer. A partir de marzo, tras una ligerísima bajada de ventas, vivimos un crecimiento espectacular.
Otros emprendedores digitales nos han dicho lo mismo en las últimas semanas.
Actualmente estamos por encima de nuestras previsiones y esto nos ha llevado a crear un plan de expansión que pretende multiplicar por cuatro el volumen de la empresa, tanto en ingresos, como en resultados como, también, en plantilla. Será a partir de nuevas líneas de negocio y expansión geográfica.
¿Qué nuevas líneas de negocio integrarán?
Hace años, las marcas tenían relativamente pocas formas de contactar con el consumidor: la tele, la radio, el periódico… Pero ahora hay infinitas. Además, son formas tan capilarizadas que ni las marcas pueden controlar. Necesitan estar en todos lados y deben entender cómo se comportan los consumidores en cada uno de esos ambientes. Hay que tener políticas inteligentes de atracción de los consumidores. Así que en enero pasado abrimos una línea de consultoría para ayudar a empresas a posicionar sus productos en Amazon, sin utilizar la publicidad, de manera orgánica. Y su resultado es espectacular, porque tienen más impacto.
Hace años, las marcas tenían relativamente pocas formas de contactar con el consumidor: la tele, la radio, el periódico… Pero ahora hay infinitas
En el segundo trimestre lanzamos un área de tecnología, con la que ayudamos a diseñar tiendas online o reconfigurar páginas web, o conectar con sistemas de business intelligence y buscar otras sinergias. Y, actualmente, nos encontramos integrando a una agencia de marketing de influencers digitales. Hoy me hablaban de una en Madrid que tiene a 100 personas trabajando. Ese es el nuevo marketing digital. Hay muchos puntos de contacto posibles entre los clientes y las marcas y miramos todo con una gran capacidad analítica.
¿No les da miedo crecer tan rápidamente por causa de un periodo tan excepcional? ¿No temen, por ejemplo, morir de éxito?
Bueno, creo que hay que ser valientes, pero con cabeza. Nosotros tenemos unos criterios sólidos y bien fundamentados para basar nuestras decisiones. Sería de inconscientes tirarse a la piscina sin tener idea de nadar. Pero si te dedicas al mundo de la empresa, debes estar dispuesto a lo que venga. Nosotros hemos visto pasar lo mejor y lo peor. He llegado a tener a 90 personas en plantilla y, luego, tener que decidir despedir a una parte de ellas porque era la mejor decisión posible para esa empresa. Por suerte todos están ya colocados nuevamente, porque era gente joven y con talento, así que, en lo humano, estamos tranquilos. Pero como como empresarios debemos tomar decisiones bien afianzadas.
Una de sus primeras etapas profesionales la realizó en MediaPlanning Group, una central de compras. El negocio de la compra de publicidad ha cambiado mucho en estos años…
Lo que ocurría en los años 90 es que existían centrales de medios que eran, en realidad, centrales de compras de publicidad. Si una marca tenía que negociar con cada uno de los medios en los que se publicitaba, tenía que dedicar mucho tiempo. Así que tenía mucho sentido que aparecieran centrales que agruparan poder de compra y que lograran mejores precios para todo el mundo. Estas centrales, además, aportaban inteligencia al negocio: si usted es Nike y vende botas de futbol, lo normal es que se anuncie en programas deportivos, no en programas infantiles o de cocina. Eso era la planificación de medios.
Correcto.
Lo que pasa es que en estos años los medios digitales han cogido muchísimo poder. Google y Facebook gestionan la mitad de la publicidad digital de todo el mundo. Es una industria potentísima que mueve muchísimo dinero, y ya no se prestan a hacer concesiones a las agencias, no hacen ninguna rebaja de precio.
Eso complica mucho el control de la rentabilidad publicitaria tanto para las agencias como para los clientes. Y, como antes le decía, también hay mucha más capilaridad: se ha producido una explosión de canales de comunicación que hacen necesario que te publicites, incluso, hasta en el blog de un especialista en viajes a Croacia. ¿Cómo llegar hasta esta persona y hasta quienes le leen? Comunicar la marca a todos estos grupos se convierte en un problema mayúsculo.
¿Cómo es su modelo de negocio? ¿Cobran por éxito? ¿Tarifas?
Al principio nos dedicábamos a hacer publicidad y nuestro modelo de ingresos dependía de lo invertido. Cuando pasamos a ser una agencia, nos convertimos en un partner digital de nuestros clientes en todos los sentidos. Ya no podíamos depender de un modelo tan sencillo. Así que adoptamos otro, que es muy transparente, se entiende muy bien y permite a la marca fiscalizar mucho lo que hacemos. De hecho, el cliente te fiscaliza hasta las nóminas. Y creo que es bueno que podamos explicar todo eso. Ahora trabajamos por fees absolutos o relativos y las permanencias se han acortado: todo es más táctico. Si gustamos al cliente, nos mantiene. Y si no, se nos va. Las compañías te ponen en jaque y creo que eso es bueno para ser más competitivo.
¿Es cierto que en su negocio las generaciones más jóvenes son naturalmente mejores que las de veteranos para lo que hacen ustedes?
Esta es una afirmación generalizada, pero en mi opinión es sensacionalista. Es falsa. Conozco a profesionales del marketing de mucha más edad que la mía y que están muy puestos al día. Y a gente más joven que no lo están o que se creen lo primero que leen. No hay que dar por hechas estas cosas. Yo aprendo de todo el mundo, con independencia de su edad.
Dicho esto, es cierto que una edad joven puede ayudar. Alguien que consume medios tan capilarizados y fast content desde que tiene consciencia suele entender el medio mejor que yo. Hoy esta gente joven ya no lee, porque sus pantallas ya no están hechas para leer. Entienden mejor ese ecosistema.
¿Qué planes tiene para la vuelta a la normalidad post-COVID?
Hoy empleamos a 64 personas. Durante la pandemia y el confinamiento hemos contratado a 10 más que se están incorporando estos días. La idea, como le decía, es abrir nuevas líneas y expandirnos geográficamente. Tenemos presencia en Barcelona y en Madrid y pensamos que vamos a crecer muchísimo allí, así que también contrataremos a personal. Y hemos abierto en Milán, donde estamos yendo muy bien. Lo hemos hecho en solitario.
¿Por qué Italia?
Las startups españolas que tienen éxito fuera, suelen tener más éxito en Italia que en Francia o Reino Unido. Es una cuestión de mentalidad. Y nuestro director general, Giacomo Ruggiero, es italiano, como también lo es parte de nuestro equipo.
Creo que, con un buen plan, contrastado y validado, y con una buena mentalidad, y clientes que no paran de llamarnos, podemos tener buena confianza. Sabemos que si en un momento dado tenemos que poner el freno, tenemos reservas suficientes como para poder pagar lo que le corresponde a cada uno y quedar bien con todo el mundo. Y eso es importante.
Comenzó como asalariado y ya es empresario. ¿Es ahora más libre o más esclavo?
En mi caso siempre quise ser empresario. Me fiaba de mis propias decisiones que de las de un tercero. Y, por otra parte, necesito moverme y estar activo. Estar encerrado en un cubículo, teniendo que fichar al entrar y al salir, me agobia mucho. Yo concilio la vida profesional y la personal muy bien. Mi oficina está muy cerca de mi casa, puedo llevar a mi hija de tres años a la escuela cada mañana y mis dos socios son íntimos amigos míos, además de excompañeros de trabajo o, incluso, de colegio. Para mí, este proyecto es la bomba: no es un trabajo, sino una pasión.
Para mí, este proyecto es la bomba: no es un trabajo, sino una pasión
