J.M Polo tiene una cara de bueno que tira de espaldas. Sereno y afable, cuando sonríe muestra unos dientes complicados y graciosos que le peculiarizan la dicción. Una dicción que no embarra su dialéctica, que está repleta de experiencias en torno a las relaciones laborales. Se confiesa devoto de Goleman y más aún de su condición profesional, ostenta la dirección del Instituto para el Desarrollo de Recursos Humanos, y acaba de publicar “Retribución Emocional” (Granica 2005), un prontuario personal y ácido sobre el feedback sensacional que debe poner en práctica el mando de una empresa hacia sus empleados.
"Las buenas primas no son suficientes para retener el talento y mejorar su productividad."
"Sé riguroso contigo mismo y flexible con el resto, porque así los demás te imitarán."
"Los humanos tenemos una necesidad imperiosa de involucrarse en algo, y también en una realidad laboral."
"Para un mando directivo no hay mejor curso de liderazgo que disfrutar de su paternidad."
Ud. descubrió pronto su vocación.
Con 18 años, ejerciendo como secretario del Director de RRHH de RENFE, descubrí que tenía las condiciones de negociador natas. Por entonces, preparaba juicios para la dirección de la compañía, me juntaba con los abogados laboralistas y me curtí en la unión de posturas. De joven, ya me marqué un hito que he intentado aplicar en todas las empresas, que es transformar la judialización en comunicación.
Ese curtimiento le ha llevado a redactar "Retribución emocional". Defíname el concepto.
El concepto responde a un claro paralelismo con la "inteligencia emocional" de Daniel Goleman, que legitimó una cierta transformación, desechando los sistemas de gestión rígidos. Cuestionó cuál era el camino al éxito y propuso flexibilizar las empresas.
Ud. se aferra a estos pilares.
Lo que necesita la sociedad y las empresas es la legitimación de una flexibilidad en el tratamiento de las relaciones laborales. Mejorar el clima laboral, producir más satisfacción…
Se habla mucho de eso últimamente…
Sí, pero las empresas evitan aspectos de satisfacción porque reportan costes. Pero no retribuir emocionalmente, perjudica a largo-medio plazo.
¿Cómo se puede invertir en retribución emocional?
Se han de contemplar las necesidades intangibles del empleado. Las condiciones laborales, un lugar de trabajo en condiciones, una conciliación de la vida familiar. En definitiva, hay que construir empresas congruentes.
¿Cómo saber si una empresa es congruente o no?
En el libro lo defino como una correlación entre el binomio: beneficios de la empresa – beneficios del empleado.
¿Hablamos de beneficios económicos?
No, de beneficios de satisfacción. Parto de la premisa que la parte económica se supone que debe ser de mercado. Las buenas primas no son suficientes para retener el talento y mejorar su productividad.
¿Con qué técnicas retributivas podemos combatir la fuga de talentos?
Los mandos influyen en la inteligencia de emocional de la empresa, pero la propia inteligencia emocional de la empresa, es decir su cultura, historia, idiosincrasia, puede influir negativa o positivamente en la inteligencia de los propios mandos y empleados. En mi libro abogo por la creación de una ISO 9000 de los procesos de calidad de la inteligencia emocional de la empresa.
¿Pero esta ISO sería medible?
Se puede medir. Evaluando los puntos de las necesidades del empleado y transcribiéndolos a determinados varemos que pueden ir fiscalizándose. Esto proporciona una garantía y define el estilo de cultura de la empresa, de manera que no dejará huérfana a la dirección en situaciones de conflicto.
¿Cuáles son los males endémicos de las empresas que obvian la retribución emocional?
La fuga de talentos, el aumento de los índices de rotación, no encontrar personal, la formación de personal y posterior fuga de éste, no saber re-conducir situaciones adversas…
Calle, calle… Hablemos en positivo.
Todas estas insatisfacciones deterioran la cultura de la empresa y son la antítesis a la inteligencia emocional. Por eso hay que cuidar los matices. Dirigir no solo es técnica, también es ética.
El empleado también es pieza clave del tablero, porque si pasa de todo, el clima laboral se corrompe aún más ¿Es consciente el empleado de la relación de retribución?
El empleado ha de reconocer las reglas básicas y debe aportar. Siempre doy un consejo a los mandos pero que sirve para todo el mundo: "Se riguroso contigo mismo y flexible con el resto, porque así los demás te imitarán". Si el empleado no es riguroso, no está dando la contraprestación. Y entonces él es el problemático. La gente no se va de la empresa, sino que deja a los mandos.
Eso es cierto.
Los humanos tenemos una necesidad imperiosa de involucrarnos en algo, de formar parte de un grupo. Los individuos no sólo somos circunstancia sino también aquello con lo que nos identificamos. Yo soy yo, y con aquello que me identifico. Me identifico con una realidad territorial, una realidad familiar, y también, una realidad laboral.
¿Retribuir emocionalmente sería sinónimo de flexibilidad horaria?
Lo sería, la jornada laboral española es una de las peores de Europa. Tenemos el índice de productividad más bajo. Por muchas horas que hagamos, no vamos a aumentar la producción.
Y el estilo de liderazgo español ¿Aprueba con nota?
Es uno de los peores de Europa.
Vaya… ¿Y quiénes son un ejemplo a seguir?
Los nórdicos. Son los más coherentes. Saben conciliar la vida familiar con la laboral. En Noruega, por ejemplo, han creado una solución ejemplar. Tienen licencia por paternidad obligatoria. Aquí en España existe la de maternidad, pero allí aplican obligatoriamente a los varones la licencia por paternidad. Cuatro meses cada uno. El hombre se responsabiliza de su paternidad. De esta manera, cuando una empresa ha de seleccionar personal, tanto hombres como mujeres está en igualtad de condiciones. ¡Los dos son padres!
Pañuelo blanco y oreja a los noruegos.
Para un mando directivo, no hay mejor curso de estilo de liderazgo. Lo recomiendo siempre.
Imagino que no sólo aprenden a cambiar pañales…
Se ven solos ante una gran responsabilidad, sin poder recurrir ni al departamento informático ni a la secretaria. Están ahí para hacer que esa persona triunfe, y todas las condiciones pasan por derrochar honestidad y humildad. No puedes ni chillarle, ni dejarlo, ni despedirlo… Es el mejor curso en condiciones de liderazgo.
Lo recomienda ¿pero se aventuran?
No me hacen mucho caso. Todavía no estamos preparados en este país, mal que pese. Es más, directivos hombre que han hecho esto…
¿Se ahorcaron?
No, no… Aprendieron mucho, pero en alguna ocasión les ha costado el puesto de trabajo.
¿En serio?
Las cúpulas directivas de este país son muy severas. Y hablo de empresas de reconocido prestigio.
Viendo este caso, no hace falta que lo jure…
Y lo peor es que los despedidos no tomaban la baja retribuida como en Noruega. Este ejemplo evidencia que las diferencias con Europa son todavía muy grandes.
