Visitamos hoy la sede de una empresa dedicada a las bandas transportadoras. Con fábrica en Manlleu, Esbelt lleva desde los años 70 proporcionando sistemas de transporte a sectores que van desde la alimentación hasta las infraestructuras. Federico Segura es su director general.
¿Cómo nació Esbelt?
La empresa fue fundada en 1970 por un grupo de ingenieros catalanes que se hicieron amigos trabajando en la SEAT. Crearon una empresa de maquinaria transportadora durante los últimos años del franquismo. Recordará que aquella fue una época de gran inflación económica, poca estabilidad y mucha contestación social. Terminaron hasta las narices.
La empresa fue fundada en 1970 por un grupo de ingenieros catalanes que se hicieron amigos trabajando en la SEAT.
¿Y qué hicieron?
Como algunas de las máquinas que fabricaban contaban con unas cintas transportadoras que le compraban a una empresa italiana, se fueron allí a pedirles know-how tecnológico y se lo dieron. Con ese saber crearon una nueva empresa. Situaron la fábrica en Manlleu y la oficina en Barcelona. Así seguimos hasta hoy.
Usted es un directivo de largo recorrido. Y entró en la compañía con 44 años. ¿Qué hizo antes de eso? ¿Cuál fue su itinerario?
Mi historia es un poco peculiar. Yo estudié Economía general en la Universitat de Barcelona. Me fue muy bien y terminé los estudios muy rápido. Así que solicité una beca Fullbright y me la concedieron. Me fui a estudiar un máster a la Universidad de Carolina del Sur. Sin embargo, antes de marcharme, le pedí asesoramiento al Dr. Antonio Argandoña para que me recomendara algunos libros de economía. Yo me sentía un poco incómodo pensando que iba a ir allí sin estar muy preparado.
Estudié Economía general en la Universitat de Barcelona. Me fue muy bien y terminé los estudios muy rápido. Así que solicité una beca Fullbright y me la concedieron
Pero no fue así.
Aprendí mucho de aquellos libros. Había Microeconomía, Matemáticas para economistas, Macroeconomía… Cuando llegué a Estados Unidos, estaba muy preparado. Disfruté mucho del máster y se me hizo muy corto. Así que pedí hacer el doctorado en Económicas.
En aquellos tiempos, entre el Banco de España y algunas fraternidades de exalumnos ricos de Estados Unidos ofrecían becas para hacerlo. Y obtuve una con la que terminé el doctorado. Volví a España y comencé una carrera como académico. También participé en la redacción del primer programa económica de Convergencia y Unió, porque como profesor de Económicas en Bellaterra no me ganaba muy bien la vida.
También participé en la redacción del primer programa económico de Convergencia y Unió, porque como profesor de Económicas en Bellaterra no me ganaba muy bien la vida
Y siguió haciendo cosas.
Le propuse al Banco Urquijo que me financiaran un libro de análisis crítico sobre la política monetaria del Banco de España. Y me concedieron el dinero. Y lo hice durar, porque cobraba por meses. El libro terminó siendo muy crítico, la verdad. Demostré que una cosa era lo que decía el Banco de España y otra bien distinta lo que hacía en materia de política monetaria.
En aquel momento, en la jefatura del servicio de estudios del Urquijo estaba Ramón Trías Fargas, que me pidió que le escribiera el prólogo, para que lo pudiera firmar. Se leyó el libro solo cuando ya estaba editado y le pareció que era tan crítico con el Banco de España que decidió secuestrar la edición (se ríe).
Y el libro no salió a la luz.
Casi. Con los años conocí a Joaquim Nadal, que sería alcalde de Girona. Se interesó por el libro y propuso que todas las bibliotecas públicas de Girona solicitaran un ejemplar. Al final el Urquijo tuvo que liberar el libro. Aquello fue divertido.
Vaya.
Más adelante me pasé completamente al sector privado. La cuestión es que tuve una hija que nació con síndrome de Down y, en aquellos años, no existían las ayudas actuales. Me tenía que ganar mejor la vida. Primero fui a hacer de asesor financiero y luego me contrataron en Tempo BDO, donde trabajé como director financiero.
Lo hice bien y la firma me asignó la responsabilidad de dirigir las finanzas de España y Portugal. Y de liderar un pequeño comité de directores financieros de toda Europa que íbamos a diversas agencias del continente, para mejorar su tesorería. Ya se sabe: esas agencias estaban dirigidas por creativos muy buenos, pero que no llevaban muy al día la parte fiscal y financiera. Ahí me pude lucir un poco.
Y luego pasó a la dirección general.
Trabajé como director general de Figueras Internacional, una firma que se dedica al public seating y que fabrica asientos para estadios deportivos y selecciones. Llegamos a 1994 y yo, con 44 años, entré en un proceso de selección como director general de Esbelt.
Aquí también había mucho camino que recorrer a nivel de gestión. En cierto momento, sobre 1998, los socios fundadores no sabían qué hacer con la empresa y entonces me puse en contacto con un private equity llamado 3I, que acababa de llegar a Barcelona y que se especializaba en empresas industriales. Hice con ellos un MBO (Management Buy Out), que me permitió convertirme en socio de la empresa. A la larga, 3I quiso salir de la inversión y nosotros, que creíamos que la compañía todavía recorrido, nos mantuvimos. Me puse en contacto con un family office catalán que se integró en el grupo.
En 1994, con 44 años, entré en un proceso de selección como director general de Esbelt
Y desde entonces, ¿todo ha seguido igual, en cuanto a la propiedad?
Más o menos. Esbelt siempre ha sido una compañía de socios industriales, con visión a largo plazo y con vocación de reinversión de beneficios. Incluso cuando hubo la crisis financiera de 2008 los socios pusimos dinero de nuestro bolsillo. Pero en los últimos años, las cosas han ido cambiando un poco en el sector.
Siempre habíamos competido con multinacionales suizas, holandesas, alemanas e italianas que facturan entre cinco y diez veces más que nosotros. Son empresas que compraban empresas más pequeñitas del sector. También nos vinieron a tentar a nosotros, pero resistimos. Desde hace unos cinco años, han empezado a comprar a los distribuidores, que son nuestro principal cliente. Y esto es más peligroso, porque podríamos quedarnos sin mercado.
Llegado el momento, le planteé al consejo de administración hacer una ampliación de capital para poder hacer frente a la situación. Lo contrario habría sido tener que buscar un comprador. Se decidió vender. En la empresa éramos cinco socios que no éramos familia, pero que guardábamos muy buena relación entre nosotros.
Esbelt siempre ha sido una compañía de socios industriales, con visión a largo plazo y con vocación de reinversión de beneficios
¿Y qué pasó?
Yo mismo busqué una empresa que tuviera distribución pero que no tuviera fabricación. Y de esta manera podríamos mantener tanto nuestra marca como el centro de decisión en Barcelona. Hace un año nos compró un grupo francés y así se ha mantenido. Nada en nuestras políticas ni en nuestro personal ha cambiado apenas. Nos dan mucha libertad y yo mismo tengo un contrato firmado por tres años. No sé qué haré cuando venza.
Hace un año nos compró un grupo francés y así se ha mantenido. Nada en nuestras políticas ni en nuestro personal ha cambiado apenas
¿Nos puede explicar en qué consiste el negocio de Esbelt?
Nosotros fabricamos cinta transportadora. Solo la banda transportadora. Pero la producción tiene complejidad, porque ofrecemos más de 300 referencias. Piense que las industrias necesitan bandas transportadoras para llevar desde maletas hasta zanahorias o galletas.
Como empresa, somos muy estables, al contrario que las multinacionales, que van dando tumbos en función de los deseos de sus socios financieros. Nosotros tenemos una gran diversificación, a nivel de aplicaciones y geográfica, ya que vendemos a 80 países. Más del 70% de nuestra facturación proviene de la exportación.
Nuestra única fábrica está, como le decía, en Manlleu. Tenemos también filiales en Alemania, Dinamarca, Francia y Estados Unidos. Facturamos alrededor de unos 35 millones de euros al año en términos consolidados. 26 de ellos solo en la matriz. Y crecemos en algunos países como Estados Unidos, Francia o Dinamarca.
¿El suyo es un producto que dura mucho, una vez lo instalan?
Todo depende de la aplicación que se le dé. Algunas son muy agresivas y otras menos. También depende del mantenimiento que haga el usuario final. Seguramente, cada dos años hay que renovar el producto. Pero a veces tenemos clientes del sector alimentario cárnico que reciben una inspección de una gran cadena, clienta suya, y quiere que toda la banda sea nueva. Cada empresa tiene su nivel de reposición.
Igualmente, en el sector se ha dado un proceso de commoditización. Han aparecido muchas empresas chinas bastante importantes. Tenemos algunas bandas de batalla y baratas y sin mucho margen, pero también ponemos esfuerzos en buscar nichos en los que dar valor añadido. No es posible encontrar océanos azules, pero sí aplicaciones en las que exista menos competencia.
En este sector no es posible encontrar océanos azules, pero sí aplicaciones en las que exista menos competencia
¿En su sector influyen las nuevas tecnologías?
Yo creo que una de las palancas de éxito de las compañías es la de que la tecnología facilite las transacciones del cliente. Mire, si no, el triunfo del ratón de Apple. La facilidad fomenta el uso y la transacción. Aquí es donde nosotros podemos aplicar la tecnología.
Actualmente no lo tenemos, pero pronto los CRM comenzarán a incorporar inteligencia artificial y les podremos preguntar cosas como, por ejemplo, la lista de los clientes que no te compran desde hace más de seis meses, o de los que tienen máquinas de alta frecuencia y que no están bien equipados. Por ahora estamos centrados en crear una especie de ecommerce para que el cliente se pueda hacer su cotización él mismo.
Pronto los CRM comenzarán a incorporar inteligencia artificial y les podremos preguntar cosas como, por ejemplo, la lista de los clientes que no te compran desde hace más de seis meses
¿Y en qué más les ayudan las tecnologías?
Actualmente estamos aplicándolas a la gestión interna. Tenemos un gran problema de mermas, porque las bobinas son enormes y, en cambio, los pedidos de los clientes pueden ser perfectamente los de cintas para una caja registradora de supermercados. Si no tengo la pieza en stock, entonces tengo que recortarla de una bobina más grande y eso supone muchos metros cuadrados de producto que se desperdician.
Por tanto, comenzando a implementar un sistema de recogida de datos, con la intención de que, más adelante, podamos contar con un algoritmo que nos diga de qué manera recortar y aprovechar al máximo el material.
En los aeropuertos se ven también muchas cintas transportadoras.
Precisamente nuestro mayor pedido fue el de la T-4 del Aeropuerto de Madrid. Fueron unos 100 km de banda. Y se organizó un concurso que ganamos nosotros. Luego, Siemens Alemania presionó a su filial española y esto llevó a hacer otro concurso. Que también ganamos. Yo fui incluso a hablarme con el director de Siemens en Alemania. Aquel trabajo nos hizo más famosos que ricos, porque los márgenes con los que trabajábamos eran muy bajos.
Nuestro mayor pedido fue el de la T-4 del Aeropuerto de Madrid. Fueron unos 100 km de banda
Usted es un doctor en Económicas, que ha vivido en muchos sectores y que lleva muchos años al frente de empresas. ¿Le quedan proyectos por ver cumplidos?
A nivel personal, muchos. A mí me hubiera gustado estudiar Física, porque me apasiona el Big Bang. Así que cuando me retire y tenga tiempo, pretendo entender la Teoría de la Relatividad. Y dejo la mecánica cuántica para más adelante. De la ecuación de Einsten, una cosa es entenderla y otra es resolverla. Me conformo con lo primero.
A nivel profesional, aquí tenemos muchos retos. Estamos en muchos países y cada uno tiene su cultura. Y siempre acudo al trabajo pensando que hay cosas que hacemos mal y que podríamos hacer mejor.
Además, otra cosa que creo que ha quedado como legado son las relaciones humanas en la compañía. En Esbelt tenemos una cultura humanista muy implantada. Si alguien comete una equivocación no se le echa la culpa. Más bien tendemos a buscar la responsabilidad del manager: quizás ha pedido algo que no ha explicado del todo bien, o no ha dado la formación necesaria para hacerlo bien. Esto nos ha ido muy bien. Somos 200 personas y todo lo que le damos a la gente, lo recibimos en forma de confianza devuelta.
Si alguien comete una equivocación no se le echa la culpa. Más bien tendemos a buscar la responsabilidad del manager
