“Buscamos a las personas ‘inusuales’ de nuestras empresas clientes”

Creo que hay mucho ‘gurú’ por ahí. Pero lo bueno de este negocio es que el cliente percibe bastante rápidamente quién se las da de gurú (y solo se preocupa por sí mismo) y quién tiene preocupación auténtica por las necesidades los demás. El cliente es inteligente y lo sabe discernir: pone su énfasis no tanto en qué sabe el “gurú” sino en qué le puede ayudar. 
 

El nombre tiene su historia. Empezamos en 1997, hace 19 años, con un grupo de alumnos de doctorando en la Universidad Autónoma. Allí trabajábamos en el ámbito de la comunicación, la interactividad, el análisis del discurso… Yo estaba especializado en la narrativa interactiva, es decir, en cómo usar los guiones de forma direccional y tener en cuenta el feedback del usuario. Eso era muy revolucionario entonces, algo muy inusual. Al concluir el programa, tanto los alumnos como los otros profesores y yo mismo nos planteamos seguir. Inusual pasó de ser una lista de distribución de correos electrónicos a una comunidad virtual… Hasta hace dos años y medio he cultivado Inusual como quien tiene un club deportivo, es decir, como algo paralelo a la propia profesión… Hasta que decidí trabajar en ello en exclusiva.

Yo me encontraba trabajando como consejero delegado de una consultora. Estaba muy satisfecho de mi trabajo tras cuatro años allí, pero vi que estaba montado en un barco que no sabía exactamente a dónde iba. Me planteé qué quería hacer el resto de mi vida y decidí hacer algo por mi cuenta, fuera para bien o para mal. Ahora estoy agradecido por poder contar con personas con las que puedo compartir el éxito.
 

No me preocupó mucho la edad. Siempre me he considerado un emprendedor allí donde yo estuviera. Es el concepto de los intra-emprendedores: hay gente emprendedora que no tiene por qué montar una empresa, sino que se encuentra trabajando ya para una. De hecho, yo carezco de la formación para entender un balance. Soy diseñador.
 

Hace cuatro años y medio yo disfrutaba de la tercera edición de un libro llamado “Estrategia digital”. Me lo propuso la editorial Deusto a raíz de verme aparecer en el programa de TV de Eduardo Punset. En ese libro me dediqué a analizar cómo había que implantar una estrategia digital en las empresas. Pero me di cuenta de que lo digital era sólo una excusa: en realidad detrás de lo digital hay un nuevo paradigma que arranca desde dentro de las organizaciones: el equipo de trabajo necesita ver que la organización debe cambiar. Y ese cambio no se encuentra en el producto o en el servicio, sino en la manera de entender al cliente. 
 

El cliente ya no es más el final de la cadena de valor, sino el centro de la misma. La mayoría de empresas todavía están organizadas de manera que el cliente es la parte final, pero imagínese el sector de los viajes, o, cada vez más, de la banca…
 

Pues que el cliente es quien toma todas las decisiones. Y eso hace que la organización tenga que transformarse en algo muy ágil para poder anticipar hacia dónde va el cliente y qué es lo que todavía no le está ofreciendo. Lo digital ayuda a identificar eso, naturalmente, pero no es suficiente. Lo importante no es la tecnología sino las personas, tanto las de la organización como las que están fuera de ella. Le pongo el ejemplo del CRM, que se puso de moda hace unos años. Muchas organizaciones gastaron millonadas para integrar esa herramienta, pero no la utilizaron bien y finalmente la abandonaron.
 

Cuando alguien nos llama, tratamos de buscar dónde se encuentra la persona “inusual” de esa organización. Incluso nuestra tarjeta de visita tiene un pequeño juego que permite averiguar quién es el inusual. La curiosidad es un síntoma inherente en aquellos que son inusuales, es decir, en aquellos que no se conforman con la situación presente y que quiere cambiar las cosas. Esas personas tendrán el coraje suficiente para transformar la organización de verdad, aunque sea poco a poco. Pero carecen de alguien que les ayude a ejecutar ese cambio.

Nosotros ayudamos a esas personas inusuales para que puedan pasar de las “musas” (la inspiración) “al teatro” (la acción). La gente no necesita que le digan qué tiene que hacer, sino que le ayuden a hacerlo. Las personas inusuales en las organizaciones saben que sus empresas no deben estar tan centradas en el producto, o que no deben trabajar en silos (compartimentos) funcionales, pero no saben cómo cambiar esa cultura que generalmente lleva un montón de años así. Y eso se logra con pequeñas transformaciones cada día.
 

En algunos casos encontramos departamentos de marketing verdaderamente visionarios, disruptivos e inusuales. Pero no son la mayoría. Lo habitual es que los departamentos de marketing se sientan cuestionados, de entrada, si ven que viene una empresa de fuera a hacerles “no sé qué”. A nosotros nos suelen llamar más bien las empresas en las que hay un comité ejecutivo que decide que necesita ayuda o bien aquellas en las que hay un “loco” que nos propone como solución. Empezamos así. Luego, cuando el departamento de marketing ve que no somos el “enemigo” sino que les queremos ayudar, nos ve como un aliado. Pero vivimos un proceso en el que debemos ganarnos su confianza. No vamos a cuestionar al cliente, lo que hacemos es ayudarles a ver si tienen una visión definida de lo que quieren ser y qué es lo que la gente está pensando al respecto, tanto internamente como externamente. 
 

Siempre viene bien que alguien neutral te diga cómo estás. Es como el “espejito, espejito” del cuento. Ser de fuera te permite decir a los clientes “¿no os dais cuenta de tal cosa? La mayor parte de las veces lo que hacemos es ayudarles a ordenar sus ideas. Se dan cuenta de que el trabajo real está en hacer el viaje, y no tanto en el destino escogido.
 

Antes de nada, llamamos a la primera empresa para informarla. No consideramos trabajar para un competidor a menos que la primera empresa esté conforme con ello. Creemos que es algo de buen gusto. Normalmente encontramos respuestas favorables, aunque, lógicamente, nos piden confidencialidad. La segunda cosa es que nunca nada es igual. Cada cliente es como es. Es cierto que hay muchas cosas que se parecen, pero todas combinadas dan un resultado diferente. Las empresas no son solamente marcas, sino equipos de personas, y como las personas son distintas, las empresas también lo son.
 

Al contrario. Lo que pasa es que a veces podemos hacer como los médicos hacen, es decir, contar las generalidades de nuestros casos sin decir el nombre de los pacientes. No comprometemos nada pero compartimos la experiencia.
 

Cuando una empresa cliente dice que tiene un problema (o que tiene un dolor) puede deberse a dos motivos: o bien es un dolor sintomático (y se arregla rápidamente, aunque es un caso que no suele darse) o bien hay algo más profundo. Y el cliente puede afrontarlo, a su vez, de dos maneras distintas: puede querer curar los síntomas o puede querer la cura definitiva del mal. Normalmente, cuando una empresa llega a contactar con nosotros es porque ya ha acogido a más de un consultor o gurú que les ha tratado la parte sintomática, pero que no les ha solucionado el problema. Eso sí, les ha proporcionado un montón de horas de workshops, con muchos post-its en la pared y la tira de informes.

Pero las empresas se encuentran igual, con mayor angustia si cabe, porque siguen sin saber qué hacer: no se han enfocado en el hecho esencial de que quien debe protagonizar el cambio es la propia gente de la empresa. Nosotros aseguramos que estas personas comprendan el cambio y que sean capaces de llevarlo a cabo, acompañándoles.
 

Siempre viene muy bien contar con un diseñador cerca. Cuando veo una necesidad de comunicación o una tipografía mal hecha, lo digo tal cual. Y eso nos ha ido muy bien.
 

Somos diecisiete personas trabajando en diversos proyectos. Cuatro de nosotros somos permanentes (le llamamos el “core”) y el resto son colaboradores. Nosotros dirigimos a directores y podemos crecer de forma elástica y a la medida del cliente. También hemos visto que el cliente valora mucho que nos enfoquemos en él de manera casi exclusiva, así que a nuestros consultores les tenemos dedicados a un único caso. Esto se nota en los resultados.
 

Sí. Hay muchas cosas. El propio uso incorrecto de la palabra “digitalización”, por ejemplo. Creo que cuando dejemos de utilizarla estaremos encontrando el buen camino. Estamos en un momento de “inflamación” de todo lo digital: todo el mundo habla de ello como si fuera la solución a todos los problemas. No es cierto: lo digital es una gran revolución y hay un antes y un después, pero nada más. Si no se aplica lo digital con inteligencia, no ganamos nada. El error está en creer que la herramienta hará el trabajo por nosotros, pero la herramienta, si no se emplea bien, no soluciona nada. Es como comprar un libro: no te hace más listo. Si no haces “insourcing” (aprender internamente) en vez de “outsourcing” (pedir que te lo hagan fuera), no ganarás nada como organización.
 

Lo que no se mide no se puede mejorar. Nos ocupamos de buscar una serie de buenos indicadores de éxito para poder decir, al cabo de un año, si nos ya encontramos en el camino correcto del cambio.