Apuntes sobre la Mejora Continua: “Una manera de caminar”

 

La mejora continua se entiende en ocasiones como una serie de actividades que procuran aumentar la calidad de un proceso, producto o servicio, vinculándose habitualmente a las actividades de producción en empresas manufactureras. También se asocia a procesos sistemáticos cuyo detonante es un problema y, una vez detectado, a tratar de averiguar sus causas, desarrollar planes de acción para resolverlos y evitar que se repitan.

 

Pero en realidad la mejora continua es una manera de trabajar permanentemente en pos de una mayor eficiencia, productividad y creación de valor para los clientes (“valor” es la palabra clave), que se convierte en parte de la filosofía de una empresa o institución. No requiere problemas previos, ni está ligada a actividades específicas como las de fabricación, ni se centra especialmente en el área de Operaciones de la empresa. Tampoco es de exclusiva aplicación —ni siquiera más conveniente— a empresas de tamaño elevado frente a las pequeñas.

 

Los resultados de procesos de mejora pueden ser menores costes, mayor productividad, mayor calidad, mejor velocidad de respuesta y servicio al cliente, mayor adecuación del producto a los deseos de los consumidores, menores necesidades de inversión —en stocks, instalaciones, equipos…— que redundan en un mejor uso de los recursos financieros, o en una combinación de varios de ellos realimentada virtuosamente y que conduce a mayor perdurabilidad de la empresa. Pero no sólo se consiguen mejoras en los procesos de producción, en la calidad o la rentabilidad, sino también en muchas otras áreas de la empresa y en otros intangibles, como el sentido de pertenencia, la motivación y orgullo por el trabajo —a veces rutinario por su naturaleza—, la flexibilidad y adaptación a los cambios, o la capacidad de respuesta ante nuevos retos.

 

La mejora continua carece del glamour de las “estrategias” empresariales. Las tres famosas estrategias de Porter o las alternativas de innovar, crear una marca líder, etc., no son sostenibles sin procesos de mejora permanente que las acompañen. La compañía Apple, famosa entre otras razones por su innovación y por ser líder en beneficio, ha sido un ejemplo de decadencia y de alto riesgo de desaparición en un pasado no muy lejano. Y los casos recientes del escándalo de Volkswagen o del fiasco del Galaxy Note 7 de Samsung ya han pasado buena factura a esas compañías. De modo que las ventajas competitivas han de ser mantenidas y renovadas. La potencia que aporta la filosofía de mejora continua en esa renovación nunca pasará de moda y funcionará en cualquier tipo de empresa. En cambio, las “estrategias”…

 

Como se ha señalado, se trata de una filosofía, de una forma de trabajar diferente que implica cambios en profundidad, por lo que se requiere crear unos cimientos sólidos sobre los que construirla y hacerla durar. Entre ellos, un liderazgo fuerte y extendido por la organización de manera que se desarrollen la iniciativa, el compromiso y la involucración de todos los trabajadores y mandos.

 

Para reforzar esos cimientos, suele ser conveniente definir objetivos globales que inspiren en el día a día y comprometan. Konosune Matshushita declaró formalmente en 1932 la misión de Matshushita Electric como «Contribuir al bienestar de la humanidad proporcionando productos y servicios a precios moderados y en cantidades suficientes para conseguir la paz, felicidad y prosperidad para todos». En el caso de la multinacional Nestlé, líder mundial en la industria de la alimentación, se inició el desarrollo de la iniciativa de mejora continua Nestlé Continuous Excellence definiendo tres objetivos inspiradores, las tres “C” de (1) deleitar al Consumidor, (2) proporcionar ventajas Competitivas y (3) destacar en el Cumplimiento de las normas de seguridad, calidad y medioambiente. El énfasis en la “inspiración” es importante para conseguir una implicación más profunda de toda la organización: esos tres objetivos podrían definirse, respectivamente, como (1) aumentar los ingresos (2) aumentar la eficiencia y (3) aumentar la fiabilidad y sostenibilidad, pero puede notarse la diferencia de una y otra forma de comunicarse para conseguir que el mensaje cale con más profundidad en todos los niveles de la empresa.

 

Existen muchas herramientas relacionadas con la mejora continua, gran parte de ellas relacionadas con la filosofía Lean —que se glosa brevemente más adelante— y con los procesos de mejora de la Calidad. Cualquier búsqueda en Internet de los vocablos Lean o Calidad puede aportar al interesado infinidad de referencias, libros y comentarios (muchos de estos últimos no muy rigurosos, cuidado).

 

Pero también es posible aplicar la mejora continua sin necesidad de herramientas sofisticadas, estén escritas en japonés, inglés o español. A veces basta —y probablemente es lo fundamental— con tener el oficio que aporta conocer en profundidad tu negocio, sus muchos detalles y el sector en que se desenvuelve, tras años de iniciativa y trabajo. Nos referimos al Proceso de Negocio, que describimos a continuación.

 

 

En el proceso de mejora hay que atender a aquellos aspectos que afectan de manera más relevante a los resultados económicos de la empresa, es decir, conocer aquellas “operaciones” con las que se gana y se pierde dinero, operaciones de todas las áreas de la empresa y con todas las partes interesadas, dentro y fuera. Por operaciones queremos entender las propias de la cadena de valor, pero también asuntos relacionados con conocimientos, personas, relaciones… y un largo etcétera. Entre esas operaciones, hay que prestar especial atención a las que cumplen el principio de Pareto, las que suponen las mayores aportaciones de beneficio, competitividad, ahorro, diferenciación… Y una vez conocidas, aplicar procesos de mejora a las que se seleccionen, de manera que se consiga ingresar un euro más o gastar un euro menos con cada una de ellas, en un proceso sin final.

 

Para entender mejor el proceso de negocio podemos ver una muestra.

 

El caso MISSA describe la creación y el desarrollo de la cadena de tiendas propias de Mayoral, empresa malagueña dedicada al diseño, fabricación, comercialización y distribución de moda infantil desde 1999 hasta 2015. MISSA era una sociedad distinta de su matriz, Mayoral, que anteriormente vendía sólo a través de otros canales. En el caso se describen los vaivenes en la rentabilidad de MISSA debido a las dificultades del mercado y la falta de experiencia de Mayoral con las tiendas.

 

En los años 2004 y 2011 se producen bajadas de resultados importantes que llevan a la empresa a plantearse procesos de mejora. Las mejoras realizadas fueron un claro ejemplo de “operaciones de negocio” que hicieron a MISSA superar a la competencia. Entre ellas, cambios en los programas de existencias y el traspaso de éstas entre tiendas; mejoras en la formación y retribución de las encargadas; aumento de la compra directa a proveedores, en vez de comprar únicamente a su matriz Mayoral; reducción en 9 m2 la superficie media de las tiendas; aumento de la presencia en los Centros Comerciales, más rentables para MISSA; integración de la cadena de tiendas con la venta por internet, permitiendo realizar en la tienda envíos, entregas y devoluciones de compras on line… Y muchas otras que convirtieron a MISSA en 2015 en la cadena de tiendas de moda infantil líder en ventas en España con una facturación de 49 millones de euros y unos beneficios del 10%, cuando en 2002 sólo facturaba algo más de 4 millones.

 

¿Qué hicieron para ganar más dinero que muchas otras empresas que competían en el mismo sector, con idénticos posicionamientos, y haciendo aparentemente lo mismo? Como decía el profesor Juan Ginebra: «… operaciones ligadas a la acción humana directiva y conectadas inmediatamente al centavo. ¡Cosas que hacían distinto de los demás y que creaban la diferencia! Operaciones concretas que hacían sus dueños, más allá de planeaciones “estratégicas”, liderazgos y otras lindezas».

 

La aplicación de este método, “El proceso de Negocio”, supone repensar la empresa en mucho detalle, desmenuzando sus operaciones, enfrentándolas a las de la competencia, y aplicando cambios incrementales o rupturistas hoy y en el futuro, en un afán de mejora permanente.

 

 

En 1990 sale a la luz el libro The Machine that changed the world[12] promovido y financiada por grandes fabricantes de vehículos a motor. En este libro se acuña por primera vez la etiqueta Lean y el sistema de producción lean, en contraposición a los sistemas de producción en masa. Después, de la Fabricación Lean se pasó a la Empresa Lean, la Gestión Lean, el Pensamiento Lean[13] y otros sustantivos, extrapolando la experiencia del sector automovilístico y de las industrias manufactureras a todo tipo de empresas, sectores y actividades.

 

La filosofía Lean (imposible de abordar exhaustivamente en un texto como éste) aborda la mejora continua a través de varios principios:

Para esas mejoras existen multitud de herramientas y metodologías que pueden aprenderse en la gran cantidad de bibliografía existente sobre Lean. Pero implantar con éxito una filosofía Lean completa requiere sobre todo de expertos con mucho oficio en esas técnicas. Además, son necesarios años de cambio y, en algunos casos, cambio drástico.

 

En procesos de mejora rupturistas son necesarios agentes del cambio con talento para impulsarlos, de dentro de la empresa o de fuera si no se tienen, y probablemente con un equipo específico adecuado. Apalancarse además en una crisis, sea generalizada o que resida en parte de la empresa, ayudará al éxito. Según Taiichi Ohno, Toyota no lo habría hecho de no ser por haber sufrido una grave crisis en la que “no perderíamos gran cosa si no funcionaba”. Quizás porque empresas con beneficios, aun modestos, no tienen el impulso del cambio necesario para esperar tantos años para obtener resultados; o no están dispuestas a soportar algunas consecuencias de tipo humano; o bien pertenecen a una sociedad que espera rendimientos más rápidos del capital invertido. Otras veces, el cambio es posible cuando existe un liderazgo con verdadero poder, como el que disponen las empresas familiares de primera generación.

 

 

Es muy conocido el dicho de que un problema bien definido es un problema medio resuelto. Esto es aplicable a la necesidad de conocer la razón última de algún resultado que queremos analizar, cambiar o eliminar, como pueden ser los errores, los problemas o los afanes de mejora de una situación. El análisis de la raíz última de cualquier hecho es esencial para la exploración de los orígenes de un problema o la deducción de conclusiones aplicables a otros fenómenos. Este análisis suele ser menos sencillo de lo que a veces puede parecer y realizarlo erróneamente da lugar a planes de acción dirigidos en el camino incorrecto.

 

Un interesante ensayo sobre las causas por las que algunas empresas tienen éxito y otras fracasan es el libro El Efecto Halo, del profesor Phil Rosenzweig, de la escuela de negocios suiza IMD. En él relata “espejismos” que hacen afirmar a muchos autores (y a los lectores, creérselos) las razones de esos éxitos y fracasos. El libro es un buen ejemplo del sinnúmero de ocasiones en las que llegamos a conclusiones superficiales sobre la razón de los hechos, sin llegar a examinar las causas últimas. O de conclusiones sobre relaciones causa-efecto que son sólo correlaciones casuales (no causales) que no explican nada.

 

 

Por eso una herramienta que nos gusta especialmente es la de los 5 Porqués. Es un método que aplicábamos desde la infancia para conocer la causa última de las cosas (repetíamos «¿Por qué no, papá…?» 5 y más veces) pero que desaprendimos rápido cuando nuestros progenitores, poco entrenados en la búsqueda de la razón última, cortaban por lo sano en el segundo o tercer porqué («¡Porque yo lo digo!»). Bromas —o no tanto— aparte, pruébese esta técnica simple —o no tan simple— en cualquier situación, empresarial o personal, y se verá su potencia y, sobre todo, cómo al tercer o cuarto porqué empezamos de verdad… a pensar con profundidad.

 

Por inventar un ejemplo: un error de un profesional puede deberse a que no es tan profesional… o a que esté mal formado; y esto debido a que falten políticas formativas… o a que haya alta rotación y por tanto demasiados novatos; causado a su vez porque el mercado laboral esté inflacionario… o porque el jefe de esa división es mal director de personas y la gente huye de él; originado porque algún directivo falló en el proceso de selección de ese jefe … o porque es primo del que lo seleccionó; y, así, un largo etcétera.

 

 

En la búsqueda del ideal de perfección se pretende que los procesos de mejora vayan más allá de los límites de la propia empresa, dado que prácticamente ninguna está integrada verticalmente en su totalidad, además de la tendencia extendida hacia la externalización de actividades.. Así, habría que analizar los procesos aguas arriba y aguas abajo que van desde la concepción y la materia prima, hasta la compra, consumo y servicio posventa; actividades y procesos que son desempeñados por empresas distintas para un mismo flujo de valor.

 

Si no se avanza en ese sentido, lo que se consigue en muchos casos es optimizar una parte del flujo de valor y de las mejoras, pero a costa de la totalidad, trasladando desperdicios o pérdidas de valor a otros eslabones de la cadena. Un ejemplo claro es la aparente implantación de suministros Just in Time en una empresa, que le permite reducir o casi eliminar los stocks, pero que realmente está trasladando esas existencias —y por tanto la pérdida de valor— a su proveedor, aguas arriba de la cadena. Y en estos casos, al final del proceso el cliente lo notará de un modo u otro (en el precio, en el servicio…).

 

No es necesario mirar a Toyota en Japón para encontrar iniciativas de este tipo. La cadena de distribución Mercadona y el fabricante de alimentos basados en el trigo Grupo Siro son buenos ejemplos de avances en ese sentido.

 

Este salto trata de que las empresas definan el valor de forma distinta a la consideración solamente de la parte del valor que ellas aportan. Se trata de especificarlo desde el punto de vista del cliente final, eliminando todas aquellas acciones que no aportan valor en toda la cadena, en todos los actores, desde el diseño hasta el final de la vida útil del producto. Por último, analizar los resultados… y vuelta a empezar.

 

Esta idea puede parecer utópica porque requiere un gran ejercicio de confianza, transparencia, comunicación estrecha, compartición de innovaciones, reparto del esfuerzo en inversiones y del aumento de beneficios, y voluntad de mejora indefinida por parte de todos los actores de una industria…; ejercicio que no se corresponde con el mundo competitivo actual. Un mundo en el que lo mayoritario es que cada empresa busque reducir al máximo los costes y acaparar el máximo de beneficio; un mundo en el que se ignora el rendimiento global porque la totalidad del flujo de valor de una cadena no cotiza en bolsa. Además, también habrían de cambiar las formas de organizarse, jerarquías, competencias y carreras profesionales. Pero los pasos dados por algunas empresas de las que se han puesto ejemplos ya van en esa dirección y sólo necesitan seguir dando pasos, uno tras otro, hasta conseguir recorrer ese largo camino. Quizás se necesiten nuevas crisis, globales o particulares, para impulsarlos.

 

Finalmente, insistir en que, como en las inversiones financieras, “éxitos pasados no aseguran los del futuro”. Por lo que los ejemplos exitosos de hoy lo serán mañana… o no. La mejora continua ha de ejercitarse sin fecha de caducidad. No es un proceso con principio y fin. Más aún: en la práctica, cada mejora implantada es “la puerta” que lleva a la siguiente. Es frecuente no ser capaz de ver posibilidades de mejora futuras que, en cambio, sí se vislumbran cuando hemos abordado las primeras… y así sucesivamente. Como le gusta afirmar a José López, exvicepresidente mundial de Operaciones de Nestlé: «…no se trata de una meta, y tampoco, como suele decirse, de un camino: la mejora continua consiste en ‘una manera de caminar’».