La búsqueda de talento directivo es una tarea crítica para que las empresas dispongan de los mejores perfiles en sus puestos de liderazgo. Desde hace más de 25 años, Alberto Miranda se ha dedicado a ello. Le entrevistamos hoy para conocer tanto su oficio como el sector en el que opera.
Usted comenzó en EMA Partners en 1997. ¿Ha cambiado mucho la labor de buscar talento directivo desde entonces?
En parte sí. Han cambiado los procedimientos, pero las personas siguen siendo básicamente igual que antes. Y para las empresas sigue siendo necesario el que las ayuden a identificar talento.
Cuando empecé en esto, recuerdo que contactábamos con los posibles candidatos por carta postal. Sobres y cartas que tenían un determinado color y llevaban un sello de confidencialidad. Estas personas las recibían y leían en su casa y así se enteraban, medio en secreto, de que alguien andaba buscando un perfil como el suyo. De manera muy discreta estas personas nos respondían si estaban interesadas, y luego nos enviaban sus currículos escritos a mano, también por carta.
Había cierta reserva en estos procesos.
Todo este trabajo se ha reducido bastante con los años. Ahora, con LinkedIn casi resolvemos todo ese procedimiento. Los tiempos han disminuido. Y también ha cambiado el tipo de personas al que buscamos. Ahora los perfiles son más internacionales. La Unión Europea ya no tiene fronteras como antaño. Así que desde Barcelona puedo buscar, en Holanda, a posibles directivos para que vengan a dirigir empresas de aquí. O en Italia, o Inglaterra.
Lo que no ha cambiado es el objetivo: encontrar a una persona que aporte un determinado valor a la empresa que quiere contratarle. Y seguimos necesitando conocer a la persona para saber cómo es y cómo se comporta. Esto tampoco ha cambiado.
La Unión Europea ya no tiene fronteras como antaño. Así que desde Barcelona puedo buscar, en Holanda, a posibles directivos para que vengan a dirigir empresas de aquí
¿La entrevista cara a cara sigue siendo parte importante del proceso de selección de alta dirección?
Sí. Aunque también hemos tenido muchos cambios recientes. La pandemia, por ejemplo, nos obligó a quedarnos en casa y a seguir trabajando. Recuerdo que una empresa cliente contrató a directivos tras una serie de videoconferencias, por ejemplo.
Personalmente prefiero siempre la entrevista cara a cara. Pero a veces, dependiendo de la importancia de la posición que buscas cubrir y del candidato, le puedes ahorrar el desplazamiento e iniciar un contacto por videoconferencia. Creo que estamos yendo a un modelo un poco híbrido: a veces hay directivos que se encuentran viajando o que viven lejos y a los que les es imposible venir a una reunión a Barcelona hasta dentro de unas semanas. Sin embargo, no tienen problema en concederte una entrevista virtual esta misma semana. Y eso puede ser más conveniente.
Personalmente prefiero siempre la entrevista cara a cara
¿Qué peso tiene actualmente la inteligencia emocional en la identificación de talento directivo?
Muchísimo. Usted sabe que se habla de dos tipos de competencias. Las hard son las que tienen que ver con la formación de la persona. Cuando buscamos a un director de fábrica, por ejemplo, necesitamos que entienda la labor de la fábrica y, por tanto, precisamos que tenga estudios de ingeniería, conocimientos técnicos y cierta experiencia.
Pero luego están las competencias soft, que no son menos importantes que las anteriores. Entre ellas, está la capacidad de entender las emociones de los demás (esto es la empatía) y el control de uno mismo. Muchas veces se confunde la inteligencia emocional con la gestión de las emociones de los demás. Pero tan importante como esto es saber gestionar tus propias emociones: conocerlas y dominarlas. Un buen directivo es una persona capaz de tener control de sí mismo.
Tan importante como entender las emociones de los demás es saber gestionar las tuyas propias: conocerlas y dominarlas
¿Qué perspectivas tiene hoy en día el talento sénior? ¿Se prefiere al junior?
Hace 30 años, cuando comenzaba, una persona con más de 50 ya era vista como alguien que estaba de vuelta. Ahora no. Las empresas, según leí hace poco, tienen un buen porcentaje de profesionales sénior empleados. Además, el mercado ha cambiado mucho en los últimos 10 años: cada vez escasea más el talento. Cada vez parece que hay menos gente cualificada, especialmente en ciertas profesiones y sectores, como la tecnología. La pirámide poblacional se ha invertido.
Hace 30 años, una persona con más de 50 ya era vista como alguien que estaba de vuelta. Ahora no
También hay menos trabajo.
Yo creo que sí hay trabajo. Y que quien quiere, puede trabajar. Este verano se ha visto como en muchos sectores, por ejemplo la hostelería, no encontraban a buenos profesionales. Y lo que falta son jóvenes.
Dadas estas circunstancias, siempre se puede echar mano de los sénior. Con más de 50 años, un profesional tiene muchas ventajas: acumula conocimientos, es estable, quiere cotizar para garantizarse su pensión y, seguramente, tendrá más dedicación y compromiso. Para el perfil de los sénior no es un mal momento. Muchas de las posiciones que estamos cubriendo corresponden a edades de 55 años o más.
Además del salario, ¿qué otras cosas son relevantes para que un candidato decida aceptar una oferta de trabajo de alta dirección?
Pues muchas cosas. No todo es el dinero. Por ejemplo, a la gente más joven le mueven cosas más allá del salario. Por ejemplo, el compromiso social de la empresa. Quieren que la empresa tenga un impacto creíble en la sociedad. Hay jóvenes que te dicen: “no me veo en esta empresa” precisamente porque no creen en sus valores. También están las condiciones en las que se hace el trabajo.
A la gente más joven le mueven cosas más allá del salario. Por ejemplo, el compromiso social de la empresa
¿Por ejemplo, el teletrabajo?
Sí. Creo que las grandes empresas se están yendo a una fórmula de tres días de trabajo presencial y dos virtual. Las PYMES todavía no han llegado ahí. Pero esto me recuerda un poco a cuando hace 25 años algunas empresas comenzaron a decir que el viernes por la tarde no se trabajaba.
Ahora, incluso los despachos de abogados, que tienen unos horarios muy extensos, suelen dar flexibilidad a sus empleados. Yo creo que el teletrabajo se está imponiendo a la fuerza. Y se lo digo a algunos de mis clientes: “si no garantizas cierta flexibilidad, te va a costar encontrar el talento que buscas”.
Creo que las grandes empresas se están yendo a una fórmula de tres días de trabajo presencial y dos virtual
Usted conoce las condiciones de trabajo directivo en otros países del mundo. España está a la cola de los salarios. ¿Eso afecta a la hora de contratar directivos de fuera?
Un poco. Lo que utilizamos aquí para atraer a talento internacional es la calidad de vida. Esto significa que, con un menor salario, aquí se puede hacer casi lo mismo que en otros países con mayores salarios. El coste de la vida en España es inferior al de otros países.
Y eso que el precio del aceite de oliva no para de crecer.
Piense en un fontanero en Suiza. Sin tener los datos exactos, me figuro que debe ganar unos 60.000 o 70.000 euros al año. Puede ser perfectamente que gane el doble de lo que ganaría aquí. Y si trabajara en París o Londres ganaría un 50% más de lo que gana en Barcelona. Pero en cuanto al coste de la vida o el precio de la vivienda, en general son más bajos aquí que en muchos países del extranjero.
¿Y eso es suficiente para convencer a los directivos?
Que un español que trabaja en Inglaterra venga a trabajar aquí no es difícil. El problema es cuando quieres traerte a un holandés que vive en Holanda y tú le dices que la calidad de vida es la misma aquí, ganando menos. No suele comprártelo y tienes un problema.
Las multinacionales que necesitan a este tipo de perfiles tienen que comenzar a ofrecer salarios competitivos internacionalmente. Y entonces sí que lo aprecian los candidatos.
Que un español que trabaja en Inglaterra venga a trabajar aquí no es difícil. El problema es cuando quieres traerte a un holandés que vive en Holanda
La inteligencia artificial es algo que se está popularizando en todos los sectores. ¿Estamos lejos de ver una IA seleccionando a directivos?
Sinceramente no lo sé. Hay muchos interrogantes y todos estamos inquietos. Pero le diré algo. Como estoy en EMA Partners Global, tenemos la vista puesta en muchos países del mundo. Y en Estados Unidos siempre están a la vanguardia de todo. De momento, allí no está pasando nada significativo. Todavía no se ha visto una máquina capaz de sustituir nuestro trabajo.
Lo que sí se han creado son algunos sistemas que facilitan tareas repetitivas y asiduas. Pero a día de hoy sigo sin verlo. Hay cosas en este trabajo que solamente las puede resolver una persona. Por ejemplo: las entrevistas de selección. Yo creo que para poder detectar el talento, necesitas conocer bien a la empresa que lo está pidiendo. Por experiencia sé rápidamente si una persona encajará más o menos en una empresa, porque conozco la cultura y la idiosincrasia de mis clientes.
Todavía no se ha visto una máquina capaz de sustituir nuestro trabajo
¿Las empresas internacionales apuestan por España a la hora de buscar talento?
No creo que haya un mayor interés que el que tienen por otros países. En cuanto a los directivos de aquí, yo diría que la formación superior en España es muy buena y puede codearse con la de cualquier otro país. Estamos en primeras economías y un ingeniero o un médico formado aquí puede competir con otro formado en Inglaterra.
Lo que se valora mucho, especialmente en el ámbito del trabajo, es la internacionalización. Se lleva mucho tiempo hablando de esto pero cada vez es más importante. Un profesor solía decir que la economía global significa que uno se monta en un avión hoy y mañana está en Chicago. Hace años, volar de Barcelona a Madrid era toda una excursión. El alcance de nuestras actividades es mucho mayor y, por lo tanto, necesitamos a personas que tengan vocación y experiencia internacional, con capacidad para interactuar con personas distintas y diversas, ya sean extranjeras o de más de 60 años. Y en esto, creo que España tiene una generación muy bien formada.
El alcance de nuestras actividades es mucho mayor y necesitamos a personas que tengan vocación y experiencia internacional
Si alguna vez viene a verle un amigo directivo que se ha quedado en paro, ¿le resultaría fácil colocarle?
Veamos… Hay personas que, ciertamente, se quedan sin trabajo a cierta edad y no saben que hacer. Aquí entra en juego nuestro voluntariado y responsabilidad social. Si alguien a quien conoces te lo pide, tratas de ayudarle y acompañarle de la mejor manera. Pero la cuestión es que tengo un trabajo muy preciso: me piden buscar unos perfiles muy parametrizados y concretos. Y si un amigo mío encaja en esos criterios, no tengo problema en ayudarle.
Pero llevo 25 años en esto y puedo contar con los dedos de una mano las veces que esto ha pasado así. Este es un trabajo muy serio en el que uno tiene que ser muy riguroso y objetivo. No me dedico a colocar a los amigos, ni cojo mi agenda para ver a qué amigo puedo colocar en tal lugar. Esto no va así. Me dan perfiles concretos y busco personas que encajen con esos perfiles.
Este es un trabajo muy serio en el que uno tiene que ser muy riguroso y objetivo
Con tantas responsabilidades, ¿le queda tiempo para hobbies?
Claro que sí. Pero el tiempo hay que buscarlo. Creo que a medida que nos hacemos mayores ganamos eficacia en el trabajo: podemos perder menos tiempo en hacer mejor el trabajo. Sabes a lo que vas y no patinas tanto. De esta manera ganas tiempo.
Yo tengo esta actividad profesional como principal. Luego hago ciertas labores de consultoría ligada con ella y, finalmente, tengo la responsabilidad de manejar un grupo internacional en el que siempre hay asuntos que gestionar. También hago de docente, como profesor de Liderazgo en la universidad. Pero en mi tiempo libre practico bailes de salón con mi esposa. Es una afición que recomiendo vivamente hacer en pareja.
