Ignasi Cusidó y sus tres hermanos son la segunda generación de propietarios de Lamp Lightning, una empresa familiar especializada en iluminación que en pocos años ha pasado de ser local y exportadora a completamente internacionalizada y con presencia en diversos continentes. Para ello han tenido que superar la crisis económica, adaptarse a un cambio de paradigma tecnológico y buscar alianzas en los nuevos mercados. El resultado es una empresa con mucho futuro, y el reconocimiento que la comunidad empresarial le otorga. La AIJEC, Asociación Independiente de Joves Empresaris de Catalunya distinguió a Ignasi como finalista al Premio al mejor Empresario Joven de 2014.
Usted fue a Estados Unidos a estudiar la secundaria con dieciséis años. Otros se marchan a estudiar su carrera universitaria…
Fui a Colorado. Viví con una familia de mormones. Me gradué de secundaria en plan yanqui, lanzando el birrete al aire como en las películas… Una compañera y yo, que viajamos desde Terrassa, fuimos los primeros estudiantes en España en recibir la convalidación de los estudios de secundaria americanos para poder entrar en la universidad de aquí…
Qué curioso…
Estuvo bien. Fue una experiencia muy formativa que me llegó muy joven. Más adelante, muy probablemente a causa de esa experiencia, siempre he considerado el mundo entero como ámbito de negocio. Esa mentalidad, y viajar por todas partes, me ha ayudado mucho en mi proyecto de internacionalización de la empresa familiar.
Como ya nos dice, la suya es una empresa familiar consolidada. ¿En qué momento se dan cuenta usted y su familia de que ya está suficientemente maduro como para dirigirla?
Ha sido un proceso natural, aunque a la vez muy influenciado por mi padre, el fundador. Nosotros somos cuatro hermanos. Trabajamos los cuatro en la compañía y cada uno ha entrado en ella por distintas razones, sin una causa planificada. Mi padre había tomado la decisión de que la empresa siguiera gestionada por la familia, a pesar de que había contado con directivos profesionales externos. Cuando vio que los hermanos estábamos preparados, nos puso el reto de tomar el control de la compañía o de venderla. Entre los cuatro nos pusimos de acuerdo en la mejor manera de organizarnos. A mí me tocó la responsabilidad gerencial…
Así que, de algún modo, usted es el jefe de sus hermanos…
Tampoco es eso. Cada uno tomó el liderazgo de una parte del proyecto. Tengo a un hermano viviendo en Chile desde hace seis años, siendo el responsable de esa parte de la internacionalización. Mi hermano mayor hace un año que vive en Londres. El hermano pequeño está al cargo del mercado nacional y yo lo estoy de las oficinas centrales.
“Somos cuatro hermanos. Cada uno tomó el liderazgo de una parte del proyecto: uno está en Chile, otro en Londres y los otros dos aquí”
¿Cuándo se produce el cambio de una empresa familiar nacional a otra empresa familiar e internacional?
No es que se produjera un “switch”. La internacionalización no se activa con un interruptor. No es tan sencillo como decir: “ahora vamos a exportar”… Más bien creo que ya existía un espíritu dentro de la empresa que así lo propició. En los años noventa ya estábamos exportando de la forma tradicional, yendo a ferias y a salones especializados de países como Francia u Oriente Medio. Pero mi padre tenía una inquietud algo mayor y se fue a explorar las Américas. En 1997 compró una empresa en Chile y mantuvo a su fundador como socio local. Entonces las distancias eran mayores que hoy día, pero ya existía esa intención.
“La internacionalización no se activa con un ‘switch’. No es tan sencillo como decir: ‘ahora vamos a exportar’”
Y llegaron los cuatro hermanos…
A partir de los años 2000, con la segunda generación familiar, empezamos a buscar nuevos mercados. Nos gustaba mucho viajar, movernos, buscar oportunidades y dimos muchos pasos importantes hasta antes de la crisis: abrimos una filial en Francia, empezamos a tener socios en México, constituimos un departamento de exportación… Los hermanos lo vivimos en primera persona porque éramos los que andábamos con la maleta en la mano de un lado a otro del mundo. Y la verdad es que cuando el propietario sale a buscar las oportunidades, aparecen algunas que el profesional externo no siempre es capaz de apreciar. Así se explica que durante los años de la crisis, con recursos propios, pudiéramos abrir filiales industriales en México y Colombia, replicando el modelo chileno. Entendimos que debíamos dejar de exportar y pasar a internacionalizarnos.
“Los hermanos vivimos la internacionalización en primera persona porque andamos con la maleta en la mano de un lado a otro del mundo”
¿Eso qué significa?
Pues que en vez de viajar desde Barcelona hacia todo el mundo, debíamos tener presencia directamente en el mundo. Arrancamos una estrategia de implantaciones en destino. No de filiales, porque las estructuras son pesadas, sino de oficinas comerciales en distintos países.
“Cuando el propietario sale a buscar las oportunidades, aparecen algunas que el profesional externo no siempre es capaz de apreciar o materializar”
¿Así que ustedes se deslocalizaron?
La nuestra fue una deslocalización más comercial que industrial. En realidad lo que nosotros hemos deslocalizado es la actividad de nuestros productores. Cuando llegó la crisis comenzamos a perder proveedores que quebraban y que nos dejaban de atender. De un día para el otro, la empresa que inyectaba aluminio cerraba sus puertas y nos quedábamos sin servicio. Así que por cuestión de asegurar el abastecimiento de componentes y, también, por una cuestión de costes, fuimos a buscar nuevos proveedores a China o a otros lugares. Esto no afectó a la producción de aquí: seguimos ensamblando en Terrassa, como siempre.
“La nuestra fue una deslocalización más comercial que industrial. En realidad lo que nosotros hemos deslocalizado es la actividad de nuestros productores, no nuestra actividad de aquí”
Y en cuanto a esas oficinas comerciales que mencionaba, ¿qué le aportan a la compañía?
Un mayor conocimiento del mercado. Antes, cuando teníamos la mentalidad exportadora tradicional, teníamos a una persona aquí que viajaba para allá. Ahora tenemos una oficina de, pongamos, cuatro personas, que viven en Dubai y que conocen el día a día del continente asiático, el mercado, el cliente final… Ya no es lo que a uno le cuentan, sino lo que uno vive en primera persona. Y con ello cambian las estrategias y las relaciones personales. Cuando vimos que funcionaba en Oriente Medio, nos lanzamos a lo demás.
¿Qué hicieron?
Al cabo de dos años abrimos oficinas comerciales parecidas en Bangkok para trabajar el mercado del sureste asiático, luego otra en Malaysia, y otra en Pekín exclusivamente para trabajar en el mercado chino desde dentro. Hemos abierto en Londres y en los países bálticos. La última la abrimos hace un año: nuestra filial chilena se internacionalizó también y puso en marcha una oficina en Perú.
Sabe usted que actualmente, en los ámbitos políticos, la palabra “internacionalización” es una de las la que más interés genera…
Creo que la nuestra es una experiencia muy buena de internacionalización. La hemos puesto a disposición de la Agencia Catalana de Competitividad (ACC10), por si podía servir de ayuda a otras empresas que arrancan ahora su proceso internacionalizador. Nos utilizan como ejemplo y hemos hecho de mentores de algunos empresarios.
“La nuestra es una experiencia muy buena de internacionalización. La hemos puesto a disposición de ACC10, por si podía servir como ejemplo para otras empresas que arrancan ahora”
En un mercado tan innovador como el que ustedes operan, Lamp debe de darle mucha importancia al diseño y la innovación. ¿Es así?
Todo el I+D lo tenemos centralizado aquí, en nuestro centro de Terrassa. El control de todo el conocimiento es algo complejo y preferimos concentrarlo aquí. En los últimos años hemos sufrido caídas devastadoras del mercado nacional; nos hemos tenido que reestructurar y hemos pasado por una época muy difícil… Pero el único departamento que hemos blindado ha sido el del I+D. Y eso ha sido así porque además de la crisis, lo que nos venía encima era un cambio tecnológico impresionante en el sector. Así que o cambiábamos de paradigma, o cuando terminaba la crisis íbamos a morir de todas las maneras. Muchos otros fabricantes de aquí, que no tuvieron capacidad de adaptarse tecnológicamente durante los últimos cinco años, han desaparecido.
“La crisis ha venido acompañada de un cambio del modelo tecnológico. O nos adaptábamos o moríamos de todas las maneras”
¿Ese cambio tecnológico tiene que ver con las iluminaciones basadas en “led”?
Así es. Mire, hace cinco años nuestra facturación en productos basados en “led” era cero. Actualmente supone el cincuenta por ciento de nuestros ingresos… El cambio ha sido salvaje y si no hubiéramos desarrollado un portafolio de completamente renovado, no habríamos sobrevivido.
“Hace cinco años no vendíamos nada en tecnología ‘led’. Hoy esos productos son el cincuenta por ciento de la facturación”
Y la bombilla incandescente de toda la vida, ¿resiste?
Siguen habiendo algunas aplicaciones para ella, sí. Al final más que mercados, son personas concretas las que prefieren la calidez que proporciona la iluminación tradicional a los espacios y a los hogares…
¿Y además de “led” y de incandescencia, existe una tercera tecnología?
Se ha estado hablando mucho del “oled” (“organic led”). Todavía está en fase de innovación por parte de los fabricantes. Por ahora no parece que vaya a ir más allá, pero puede ser una tendencia de futuro. En cualquier caso, las empresas de nuestro tamaño no pensamos en llegar tan lejos por el momento. Más bien en lograr adaptarnos adecuadamente a las demandas del mercado.
¿Cree que hemos tocado techo en lo que a consumo energético, calidad y perdurabilidad de la iluminación se refiere?
Seguro que no. Desconozco si va a aparecer una nueva fuente de iluminación o no, pero la propia tecnología “led” todavía tiene mucha evolución por delante. En mejora de todo lo que usted ha dicho, y en prestaciones técnicas como la capacidad de regularla, o de reproducción cromática… Antes nosotros lanzábamos un producto y sabíamos que teníamos algo válido para los siguientes cinco o diez años. Ahora lanzamos algo y al año siguiente tenemos que adaptarlo para una segunda, tercera o cuarta generación. Eso redunda en el I+D, el mantenimiento, etcétera, que antes comentábamos.
Con ese conocimiento que tienen del mundo, dígame: ¿la iluminación es igual en todas partes?
En realidad no. En Europa el carácter de la iluminación está muy fundamentado en el diseño, incluso existe la figura profesional del “lightning designer”, que es equiparable a la del arquitecto. En Latinoamérica, sin embargo hay otras sensibilidades. Pero, a pesar de esas diferencias, los “players” del mercado sí que son los mismos: son una serie de grandes fabricantes que conforman una familia bastante pequeña. Aunque quizás ahora, con la revolución del “led”, se han integrado nuevas firmas procedentes del mundo de la electrónica y, a la vez, nos obligan a los demás a entrar en ese nuevo ámbito…
Pues ya hemos terminado…
Me va a permitir que le haga una pregunta: ¿sabe que las luces del plató de FeedbackToday.Net las hemos fabricado nosotros?
Pues aparentemente, sí… Y además funcionan muy bien.
