Tras cuatro décadas ayudando a altos directivos del Fortune 100 y ejerciendo la consultoría a nivel top mundial, Luis costa ha plasmado sus conocimientos en un libro sobre liderazgo. Propone un viaje pautado, con preguntas, prácticas y reflexiones para lograrlo. Hoy hablamos con un profesional que ha aprendido escuchando de los que más saben.
Su perfil biográfico dice que usted nació en Portugal, que se nacionalizó norteamericano y que vive en Barcelona. ¿De dónde se siente?
Yo me siento de dónde están mis seres queridos. Y desde hace unos 20 años Catalunya es mi casa. Viviendo por el mundo me encontré con una catalana de la que me enamoré y vine a Barcelona a vivir con ella. Y también me enamoré de la ciudad. Mi hijo, que es un joven de 16 años, es nacido y se ha criado aquí.
En los años 70 yo me fui de Portugal a estudiar a Estados Unidos. Me iba por cuatro años y me quedé por 25. En los 90 viví en Londres. Hoy día siempre tengo las maletas preparadas, pero mi casa sigue estando aquí. Uno construye las raíces donde están sus seres queridos. Y es bonito que sea así.
Hoy día siempre tengo las maletas preparadas, pero mi casa sigue estando aquí. Uno construye las raíces donde están sus seres queridos
Se gana la vida haciendo de coach, de mentor y facilitador de líderes de grandes multinacionales. ¿Cómo les ayuda, concretamente?
Trabajo con consejeros delegados, presidentes de consejos de administración, dueños de empresa… Son de organizaciones importantes, del Fortune 100. Y lo primero que hago es tratarles como a las personas que son… Como seres humanos.
A veces no parece que lo sean, ¿no cree?
Sí, pero hay algo que les hace humanos: sus miedos, sus rituales, sus alegrías y sus vivencias. Cuando uno es capaz de ver eso en esas personas, puede tener conversaciones muy auténticas con ellas. Al final, todos compartimos el ser humanos.
Hay directivos que gestionan muy bien y luego están los que saben liderar. ¿Cuál es la diferencia entre unos y otros?
Pues, fundamentalmente, el hecho de que la gestión es una ciencia y el liderazgo es un arte. Cualquier persona puede ir a formarse a una escuela de negocios y aprender a gestionar. Y si adquiere las competencias necesarias, logra gestionar las políticas, los procesos, los sistemas o las arquitecturas de negocio… Todo ello son cosas que no sienten ni piensan. Porque las cosas, simplemente se gestionan: si mi teléfono móvil no hace lo que yo quiero cuando quiero, lo apago y lo vuelvo a conectar. Gestionar es hacer.
La gestión es una ciencia y el liderazgo es un arte
¿Y liderar?
Como le decía, liderar es un arte. Porque tiene que ver con las personas. Las personas no son cosas y, por lo tanto, no se gestionan: se lideran. Así que, para liderar, no basta con ir a una escuela de negocios, sino que hay que desarrollar un comportamiento determinado y, por encima de todo, aprender a ser, más allá del hacer. Y ser es algo que tiene mucho que ver con la historia de vida.
El arte del liderazgo tiene que ver con los valores, el propósito, la conducta… Con entender a las personas desde las motivaciones que tienen, con disfrutar de una buena conversación con ellas. Y, sin duda, liderar tiene que ver con disfrutar de ser uno mismo, con ser auténtico.
Las personas no son cosas y, por lo tanto, no se gestionan: se lideran
¿Los coaches como usted acompañan a los buenos gestores hasta convertirles en líderes?
Para responder a eso tengo que dar un rodeo. Mi trabajo no es solo el de un coach. Cuando uno trabaja con CEOs de empresas multinacionales se da cuenta de que los problemas que tienen estas personas son muy complejos. Así que lo de hacer de coach se queda bastante corto…
Y entonces, ¿qué les ofrece?
Más allá del coaching (que es convertirse en la mejor versión de uno mismo), añadimos el mentoring (que es aprender a navegar en la complejidad). Y la asesoría estratégica (que es quién queremos ser, a dónde queremos llegar y cómo) y el desarrollo del liderazgo (competencias y comportamientos de liderazgo para un mundo complejo). Fíjese: para todas estas personas que desarrollan trabajos tan importantes, el marco de actuación es un mundo lleno de incertidumbres traumáticas, de cambios exponenciales y de todo tipo de diversidades. Todo cambia hoy en día.
Sin embargo, el ser humano es lineal por naturaleza: nace, crece, se forma, crea una familia, envejece y se muere… Nadie termina sus estudios en una universidad y pasa a ser consejero delegado de un día para otro. En cambio, la tecnología de hoy sí que puede cambiarlo todo en una semana.
Nadie termina sus estudios en una universidad y pasa a ser consejero delegado de un día para otro. Los seres humanos somos lineales. En cambio, la tecnología es exponencial y sí que puede cambiarlo todo en una semana
Es el inmediatismo actual.
No lo sabe usted bien. Un día recibes un correo electrónico de alguien. Al cabo de dos minutos, recibes un WhatsApp de esa misma persona diciéndote que hace dos minutos te envió el email. Y después te llama para decirte que acaba de enviarte el email. Y resulta que la esa persona se encuentra en la habitación de al lado… Todo son urgencias e inmediatos y apenas tenemos tiempo para el diálogo.
En este marco cambiante es en el que esperamos que los líderes actúen. Y, sin embargo, solo les hemos dado herramientas para gestionar, no para convivir emocionalmente con el cambio exponencial.
A los líderes les hemos dado herramientas para gestionar, pero no para convivir emocionalmente con el cambio exponencial
¿Alguno de sus coachees y acompañados le ha dicho alguna vez que ya no podía liderar más?
Además de coach y de mentor, otro de mis trabajos es el del strategic advisor. Ayudo a las personas a entender dónde están, dónde quieren llegar y cómo van a llegar allí. En buena medida, creo, todo pasa por parar y hacer introspección.
A veces, cuando mantengo una conversación íntima y de calidad con un equipo directivo, o con un líder individualmente, comienzan a aparecer los Kleenex y las lágrimas y las emociones. Ahí es cuando la conversación se hace real y profunda. Y te cuentan que se las han tenido que ver con situaciones para las que no estaban preparadas. Y que no pueden confesarlo en público porque tendría un impacto enorme sobre el precio de las acciones de su compañía. Y que la cultura reinante dicta que un consejero delegado tiene que saberlo todo acerca de todo…
La realidad es que los líderes de grandes empresas son seres humanos con buena preparación, pero no son superhombres o supermujeres.
A veces, cuando mantengo una conversación íntima y de calidad con un equipo directivo, o con un líder individualmente, comienzan a aparecer los Kleenex y las lágrimas y las emociones. Ahí es cuando la conversación se hace real y profunda
¿Y en ese momento, qué hace usted?
Les invito a dar un paso atrás, a pararse, a hacer introspección y a formularse las preguntas adecuadas. Una buena conversación se hace en base a buenas preguntas. Y son preguntas que van mucho más allá de lo que pensamos y que se interesan, también, por lo que sentimos.
Caramba.
Uno de los momentos más difíciles para cualquier alto directivo es el de hacer frente al relevo en el liderazgo. Siempre es complicado, porque estamos hablando de la vida de personas. En cambio, si esa persona entiende que es necesario cerrar un capítulo y abrir otro, todo es más sencillo.
Uno de los momentos más difíciles para cualquier alto directivo es el de hacer frente al relevo en el liderazgo
¿Alguna vez ha tenido que ayudar a alguien a aceptar ese cambio?
Con algunos de mis clientes llevo colaborando más de 30 años. Recuerdo a uno de ellos, en concreto. Hace 15 años, el consejo de administración de la empresa para la que trabajaba me pidió que me citara con él para agilizar su proceso de despido…
¿Y se siguen hablando hoy?
Sigue siendo mi cliente, sí. Y en otros contextos, diría que es un buen amigo. Siempre me recuerda que la mejor cosa que le pudo pasar en la vida fue cerrar aquel ciclo.
Dice que si se hubiera quedado anclado en ese momento, no habría logrado crecer hasta llegar donde se encuentra ahora. Creo que el cambio es bueno por naturaleza. Si no estás donde debes estar, cambia.
Creo que el cambio es bueno por naturaleza. Si no estás donde debes estar, cambia
Eso que cuenta nos hace pensar en la inteligencia emocional. ¿Es imprescindible tenerla para liderar?
Para mí es una cualidad indiscutible. Es una parte muy importante del ser humano y de su relación con los demás. Actualmente hemos creado muchas etiquetas para llamar a las cosas, pero la inteligencia emocional siempre estuvo ahí.
Verá, cuando comencé a trabajar, en 1976, sin ordenadores ni Internet, una cosa fundamental que hacía todo el mundo era tener conversaciones importantes y profundas con sus clientes, con sus colegas de trabajo, con sus amigos y su familia. Creo que esto lo hemos ido perdiendo, porque ahora las cosas van muchísimo más rápidas. Los profesionales están muy bien equipados para adaptarse a los cambios, pero no tanto para pensar y sentir. Pasamos el día en modo acción-reacción. Pensamos y sentimos poco.
Los profesionales están muy bien equipados para adaptarse a los cambios, pero no tanto para pensar y sentir. Pasamos el día en modo acción-reacción. Pensamos y sentimos poco
Lo que acaba de decir es muy interesante.
Al ser humano actual le hemos arrebatado algunas de las características naturales que tenían nuestros abuelos: sentarse alrededor de una mesa, tener buenas conversaciones, contar historias, disfrutar de la compañía de los demás… Era un tipo de actividades en las que no era necesario hablar de la inteligencia emocional, porque la misma interacción la llevaba aparejada.
Hoy mis clientes valoran las conversaciones que tengo con ellos. Y les organizo retiros para sus comités de dirección. Nos vamos tres días al monte; pasamos un par de noches sin PowerPoint ni tecnologías. Así entablamos conversaciones importantes y necesarias. Y la gente conecta y desarrolla la relación para conocerse a fondo. Y contemplamos cuestiones estratégicas importantes y profundas.
Eso nos lleva a hablar de la empatía. ¿Cree que el exceso de empatía es dañino?
El exceso de cualquier cosa deja de ser algo bueno. Pero, nuevamente, demos un rodeo: en realidad, dentro de cada persona coexisten cuatro seres: el intelectual (analizamos, pensamos, razonamos…), el emocional (sentimos, apreciamos la belleza, nos enfadamos…), el espiritual (nos conmovemos, creemos…) y el físico (dormimos, comemos, hacemos ejercicio…).
Los cuatro tienden a estar en un desequilibrio permanente. Por ejemplo, imagínese a un director de empresa que está en una reunión con su consejo de administración y que utiliza una forma de actuar y de comunicarse determinada…
…Un tono de voz muy mandón.
Sí. Y, en un momento dado, recibe una llamada telefónica de su familia. De golpe, su tono y su actuación tienen que equilibrarse…
…Para evitar tratar a su familia como a sus empleados…
Si esa persona no es capaz de encontrar un equilibrio, cometerá algún exceso: será demasiado riguroso y resolutivo ante su familia, o demasiado empático con los demás directivos. Los excesos son malos.
Así que el mundo está lleno de posibles conversaciones con personas distintas. Cada una tiene sus propios objetivos y su propia visión de las cosas. Y no debemos actuar de la misma manera con cada una de ellas. Así que el secreto para equilibrar esas conversaciones está en el trabajo de introspección individual, el que cada uno haga para conocerse a sí mismo, para regular y entender lo que debe ser en un momento y en otro.
Usted escribe habitualmente en la revista Forbes y, además, está presentando un libro. ¿No tiene miedo de que la Inteligencia Artificial comience a escribir por usted, o como si fuera usted?
Creo que estamos viviendo un momento muy brillante en términos de oportunidades. Pero también tiene peligros potenciales. Hace poco di una clase en una universidad americana y mostré una diapositiva con un texto que estuvimos discutiendo por unos minutos con los asistentes. Todos nos preguntábamos y respondíamos cosas interesantes.
Al rato, cambié la diapositiva y colgué un “prompt”…
…Así se denomina a las peticiones que se le hace al ChatGPT.
Exacto. La respuesta de la máquina a aquella petición fue brillante. Y les dije a los alumnos que teníamos un problema: hasta ese momento ellos creían lo suficiente en mí como para pensar que el texto lo había escrito yo. Pero al ver que no era mío, se sorprendieron mucho. La conversación que tuvimos en los minutos posteriores nos sirvió para hablar del mundo hacia el que vamos, que está lleno de potenciales bulos, desinformaciones, deep fakes…
Es el pan de cada día.
Cuando yo escribo uno de mis artículos para Forbes, puedo llegar a consultar entre treinta y cuarenta fuentes de información. Una inteligencia artificial puede consultar millones de ellas en segundos, porque tiene una capacidad de aprendizaje exponencial.
¿Eso es útil? Sin duda. ¿Es preocupante? También: si todos los seres humanos fuéramos inherentemente buenos, estaríamos enseñando a la IA a aprender exponencialmente cosas buenas. Pero en un mundo donde hay más tiroteos en Estados Unidos que días tiene el año, la IA puede aprender exponencialmente del mal.
Si todos los seres humanos fuéramos buenos, estaríamos enseñando a la IA cosas exponencialmente buenas. Pero en un mundo donde hay más tiroteos que días tiene el año, la IA puede aprender exponencialmente del mal
Es preocupante, sí.
Apocalíptico, incluso. La IA no piensa, ni siente, ni discrimina el bien del mal. Solo aprende. La misma persona que hoy invade un país porque le apetece, quizás mañana puede convertir a la IA en un arma.
Creo que estamos abriendo una nueva puerta, muy interesante. Pero habría que medir muy bien sus dimensiones. Hace unos años abrimos una que no supimos calibrar del todo: las redes sociales. Todas las que existen nos acercan a cosas muy bonitas, pero también nos traen problemas. La IA es una versión exponencial de las luces, pero también de las sombras. Les recomiendo que tengan cautela…
NOTA DE FEEDBACK TODAY
“A Journey Through Authentic Leadership” es el primer ensayo publicado por Luis Costa. Recoge en él los aprendizajes de su actividad de cuatro décadas acompañando, aconsejando y, sobre todo, escuchando a CEOs, empresarios y equipos directivos en las principales empresas multinacionales de todo el mundo. Publicado en lengua inglesa, el libro propone un viaje hacia la reflexión personal que ayuda a conectar el ser con el hacer, hasta llegar a un liderazgo auténtico y capaz de conectar con otras personas. Además, contiene un modelo de trabajo del autor, plantea cuestiones relevantes y consejos para que, quienes saben mucho de gestionar, puedan avanzar también en el liderar.
