Con la fundación de Husa Hoteles el 30 de junio de 1930 nace un sueño: crear una cadena hotelera que estuviese presente a lo largo y ancho de la geografía española. Joan Gaspart Bonet cumplió dicho sueño y desde entonces Husa Hoteles se ha consagrado como una de las cadenas hoteleras líderes en su sector. Husa tiene hoteles alrededor de las principales ciudades, entre los que se encuentran ofertas de balnearios, hoteles de montaña e incluso cruceros de lujo por el Mediterráneo y el Nilo. Hoy hablamos con la tercera generación de esta dinastía, Joan Gaspart Solves, presidente del grupo Husa y presidente de Turismo de Barcelona.
¿Qué diferencia hay entre tener un hotel o gestionarlo?
Básicamente, la mentalidad. Ser propietario implica ser algo distinto de ser el gestor. Cuando tienes la vocación de dirigir una cadena hotelera debes tener un modo de pensar determinado. No debe haber diferencia, pues, cuando entras en el Ritz que cuando lo haces en el Juan Carlos I, porque mi obligación es gestionar los dos negocios. En el Juan Carlos no soy el propietario, soy el gestor, pero tengo un contrato y unas obligaciones frente al negocio. A algunas personas les cuesta diferenciar lo que es la propiedad de la gestión, pero desde el principio tuve muy claro que todos los hoteles, fuesen o no fuesen de mi propiedad, tenían que ser tratados igual en cuanto a los aspectos comerciales y de servicios.
¿Es difícil luchar contra las grandes multinacionales hoteleras?
España es difícil en las grandes capitales. La suerte que hemos tenido es que la incorporación de estas multinacionales no nos ha afectado porque ya estábamos consolidados. No obstante, si quisiéramos crecer en Barcelona, nos encontraríamos con graves problemas, ya que mis competidores tienen más potencial económico. Pero en lugares como Guadalajara, Cuenca, Albacete, Badajoz, Logroño… es al revés. Les llevamos ventaja, los propietarios de allí prefieren contratar una empresa hotelera española antes que una multinacional. Tenemos un mercado muy fructífero, el de las ciudades de toda España, que precisamente las multinacionales norteamericanas no consideran interesante. En cuanto al mercado de la restauración, hay una gran competencia con empresas francesas y americanas, ya que te encuentras con concursos y concesiones. Pero siempre es interesante afrontar retos de este tipo.
¿Ha variado el concepto de hotel como servicio que ofrece alojamiento, trato y atención?
Sin duda. El concepto de hotel ha ido mutando. Antes los hoteles eran todos iguales, pero ahora encontramos hoteles muy especializados, o cadenas en que la gente se acostumbra a la marca e incluso propuestas curiosas como por ejemplo el hotel exclusivo para parejas gays en Barcelona. No debemos olvidar sin embargo que lo que el cliente busca a la hora de diferenciar ofertas, es el servicio personal, la atención y el precio.
¿Cómo está funcionando el presente año y qué previsiones se hacen de cara a la época estival?
La ocupación se está manteniendo igual que en el 2003. Las nuevas plazas hoteleras han captado parte de esta ocupación. Como consecuencia han bajado los precios y por tanto, la rentabilidad. Desde el punto de vista estrictamente empresarial, la rentabilidad no es la misma en el 2004 que en el 2003. Pero la oferta hotelera de Barcelona está bastante cubierta y cumple con las necesidades suficientes para acoger el volumen de gente que visita la ciudad.
¿Barcelona es una ciudad que se dirige a la oferta de cultura y turismo en detrimento de la industria?
Barcelona es una ciudad cultural y con mucha riqueza. Y lo más significativo es que cada vez hay más espacios y terrenos para poder colocar las industrias fuera de la propia ciudad. La industria se está trasladando a la periferia, y la Ciudad Condal se está constituyendo como un centro cultural de referencia a nivel mundial. También hemos de contar con que el Fòrum dejará unas perfectas instalaciones que ayudarán a transformar, todavía más, Barcelona como una ciudad de servicios.
¿Prefiere mantener a la familia como engranaje principal de la empresa o tiene pensado contratar personal externo en la dirección?
Sí y no. Soy contrario a hipotecar mi empresa y su funcionamiento de aquí a 500 años, es decir, que funcione tal y como yo la he dirigido. Opino que esto es un error. La empresa ha de evolucionar según las circunstancias. En Husa todos tienen muy claro que hay un miembro de la familia que manda por encima de todos. Esto es importante reseñarlo, porque las empresas familiares suelen desintegrarse cuando manda más de uno dentro de la organización. En las próximas generaciones, mis hijos tendrán que elegir cuál de ellos se encarga de la máxima representación. Si no se ponen de acuerdo, se creará un grupo externo de personas determinadas que serán los que decidirán si el que tiene que asumir esta responsabilidad debe ser uno de los hijos, o bien se ha de buscar una persona externa. Yo siempre digo que, si tienes la suerte de tener un miembro de la familia con capacidad de liderazgo dentro de la familia y el negocio, tienes mucho ganado. Y creo que lo que no se debe hacer es condicionar la empresa según los intereses de la familia. Este es nuestro protocolo familiar y nos funciona, pero supongo que cada empresa lo moldeará según sus conveniencias.
Supongo que debe haber sido una liberación dejar la dirección del F.C. Barcelona para poder volcarse en su trabajo plenamente…
Para un directivo, el Barça es un hobby, y no tiene que influir en su trabajo. He tenido la gran suerte de que la gente ha sabido separar mi prestigio profesional con mi cargo en el F.C. Barcelona. Nunca he mezclado las dos disciplinas; siempre las he mantenido al margen. En el fútbol, las victorias y los triunfos son volátiles y, en cambio, las derrotas y los malos momentos pesan y son duros de superar. Si tuviera que repetir, quitaría muchas cosas mal hechas pero me quedaría con la experiencia ganada y todas las vivencias.
