Juan Manzanedo

Presidente ejecutivo de Logisfashion

Market places

«La logística está de moda: tenemos un poder que antes no teníamos»

El plan estratégico de Logisfashion prevé la facturación de 300 millones de euros en 2026
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La actividad logística ha evolucionado mucho en los últimos 20 años. Tiempo más que suficiente para volver a entrevistar a Juan Manzanedo, presidente de Logisfashion, en su sede en pleno Eixample de Barcelona.

A finales de los noventa, usted y dos amigos fundaron la compañía. ¿Siguen manteniendo esa propiedad?

Así es. Éramos tres estudiantes de maestría del IESE, los tres muy amigos. Y decidimos crear un operador logístico en el sector de la moda. Le hablo de 1996, en un momento en el que crear una empresa no tenía nada que ver con lo que es ahora. Necesitábamos financiación y entonces todo era más difícil.

¿De dónde obtuvieron el dinero para crear la empresa?

Recurrimos a las tradicionales “tres efes”: family, friends and fools. Y obtuvimos lo necesario para arrancar. Luego vinieron unos inversores ingleses que nos aportaron un gran know-how en aquel momento. Era una empresa que se asoció con nosotros y que también creció mucho durante la primera fase de la historia de Logisfashion.

También participaron dos accionistas a título individual que nos aportaron muchísimo conocimiento y experiencia valiosos a la hora de desarrollar un proyecto desde la nada. Éramos muy jóvenes y carecíamos de ellos.

Comenzamos con un almacén de 1.500 metros cuadrados en Palau de Plegamans. Estaba vacío y no tenía ningún cliente. Eso sí: teníamos muchísimas ganas e ilusión. Poco a poco fuimos creciendo.

Recurrimos a las tradicionales “tres efes”: family, friends and fools. Y obtuvimos lo necesario para arrancar

Muchísimo.

En efecto. Hemos ido financiando el crecimiento de una manera orgánica, con fondos propios. El 2015 facturamos 16 millones de euros y en 2023 estamos sobre los 160 millones. Así que hemos multiplicado por diez.

Somos líderes en el sector de la logística especializada tanto en el sur de Europa como en Latinoamérica. Y ya no hablamos de la logística en el sector del fashion, sino en el del life style, que engloba a muchísimos productos. Además, de ahí también pasamos al e-commerce, que nos permite entrar prácticamente en cualquier tipo de producto. Aunque, sí, tenemos un peso específico del producto lifestyle que es todavía importante.

El 2015 facturamos 16 millones de euros y en 2023 estamos sobre los 160 millones. Así que hemos multiplicado por diez

Logisfashion comenzó como una empresa de servicios logísticos a empresas del sector textil. ¿Cuál ha sido la evolución del sector de estas dos últimas décadas?

Todo ha cambiado. En nuestros inicios la logística no estaba de moda. Más bien era un mal necesario, por así decirlo, de la industria en general. Lo que perseguían nuestros clientes era hacer llegar sus prendas a las tiendas y comercios y que cuanto menos tiempo estuvieran en tránsito, mejor.

Pero luego vinieron dos hitos importantes para nuestra empresa. Por un lado, la internacionalización que vivimos a partir de 2006. Por el otro, el crecimiento de lo online y el e-commerce quele explicaba. Comenzamos a apostar por una logística pensada para la satisfacción de operaciones de venta en el comercio electrónico en línea.

En nuestros inicios la logística no estaba de moda. Más bien era un mal necesario

En efecto, eso lo revolucionó todo.

Y cambió el sector completamente. Ahora es un proceso mucho más importante, porque somos nosotros los que tenemos una relación directa con el cliente final. En el comercio en línea ya no existe, por así decirlo, la tienda física como intermediaria ni como almacén. De manera que si se comete un error en la operación, o algo no va bien en la cadena de suministro, el problema es nuestro y de nuestro cliente, que es la marca o el marketplace. Pero, por otro lado, podríamos decir que estamos de moda y que tenemos ahora un poder que antes no teníamos.

También ha sido importante la presencia de Inditex entre su lista de clientes. ¿Ustedes han sido su aparato logístico?

Sin duda son un muy buen cliente, pero no considero que hayamos sido su aparato logístico. Pienso que es, tal vez, la marca más importante que puedes tener como cliente si trabajas en el sector del textil, porque no hay ninguna otra empresa más grande que ellos, ni que haga las cosas mejor.

Son una referencia y a nosotros nos han ayudado a aprender y a crecer mucho. Además, es un gran showroom, porque tenerlos como clientes nos permite estar siempre en la vanguardia y nos da la ocasión de aprender de los números uno. Son marchamo de calidad: si trabajas con Inditex es que tienes que hacer las cosas muy bien. Sin duda que han supuesto un empujón y un acicate importante para nuestro crecimiento.

¿Cuál es el componente de éxito de un buen servicio logístico? ¿La rapidez? ¿La eficiencia?…

La inmediatez, o el time to market, es un factor importante, pero no creo que sea el número uno. Lo que sí es determinante es la fiabilidad y el cumplir con la promesa de entrega que tenga nuestro cliente. Porque, a lo mejor, para algunos clientes, lo importante no es servir rápido, sino servir bien, cuando se promete que se va a hacer.

Para lograrlo necesitamos mucha tecnología, de manera que podamos informar a nuestro cliente sobre dónde está su envío en cada momento. U no solo en el transporte de la llamada última milla, sino en todo el proceso.

El time to market, es importante, pero no el número uno. Lo determinante es la fiabilidad y el cumplir con la promesa de entrega que tenga nuestro cliente

A veces, comprando en línea, no necesito que me lo traigan ahora, sino cuando yo esté en casa…

Cuando un cliente final hace una compra, se pone nervioso en el momento en el que cree que la tiene que recibir. Pero eso es independiente de si la necesita más o menos rápidamente. Algunos clientes necesitan recibirla hoy mismo y otros mañana. Pero, en todo caso, quieren que se cumpla con lo pactado.

El problema sucede cuando no tienes información de dónde se encuentra el producto o de si lo vas a recibir en el tiempo previsto o no. Esto genera ansiedad entre el cliente final y, por lo tanto, causa sobrecostes y un esfuerzo adicional en customer service. Nosotros preferimos tener toda la información digitalizada de manera que sepamos todo en cada momento.

Cuando un cliente final hace una compra, se pone nervioso en el momento en el que cree que la tiene que recibir

Además de servir el producto al cliente final, ustedes también transportan el producto de las marcas hasta sus almacenes.

También nos ocupamos de esa fase. Tenemos filiales dedicadas al forwarding, que es el servicio de transporte previo hasta llegar a nuestros almacenes. De hecho, muchos de los productos que entregamos a los clientes finales están fabricados en Asia y ahí se producen muchas necesidades de logística previa, tanto en el control de calidad en las fábricas, como en el transporte y la distribución por vía aérea o marítima. Para que esos contenedores lleguen a nuestros almacenes, disponemos de filiales.

Nuestra propuesta de valor es que, desde el momento en que nuestro cliente decide qué va a producir, qué va a comprar y dónde lo va a comprar, hasta el momento en el que le entrega el producto acabado al cliente final, nos podemos encargar de todo a través de un sistema único, o bien de diversos sistemas enlazados bajo una misma cabeza.

Cuando un cliente final recibe un producto, ¿es consciente del papel de Logisfashion en la cadena de distribución?

Lo cierto es que cuando un cliente final compra un producto, mentalmente compra el producto, pero no a Logisfashion. A nosotros nos contrata una marca, o un marketplace, de manera que cuando el cliente final entra en la página web de marcas como GANT, o de Tommy Hilfiguer, o de Inditex, o de Plátanomelón, o de P de Paola, y compra un producto, nosotros se lo llevamos, pero no hacemos el front office, sino el back office.

El cliente final sí que sabe que lo recibe de manos de Logisfashion, pero no pretendemos que tenga un conocimiento amplio de nuestra marca, porque, al final, lo que está comprando es un producto determinado que corresponde a nuestro cliente directo.

El cliente final sabe que recibe el producto de manos de Logisfashion, pero no pretendemos que tenga un conocimiento amplio de nuestra marca

En el I+D de Logisfashion, ¿qué es lo que se está cocinando actualmente? ¿Qué es lo que viene?

La tendencia más clara del momento es la de la predominancia de los marketplaces. Hace unos años, los distribuidores (como podrían ser los hipermercados) eran quienes tenían el poder. Ahora son los marketplaces. Y lo cierto es que hay mucha competencia entre ellos, porque no solo está Amazon, sino que hay muchos otros. Y es lógico: las marcas comerciales quieren estar en el máximo número de ellos posible, para maximizar sus posibilidades de vender.

La tendencia más clara del momento es la de la predominancia de los marketplaces

El mercado electrónico o marketplace es un gran negocio en sí mismo.

Y responde a una lógica muy concreta. A las marcas comerciales les dicen: “yo no quiero tener el producto. Lo que quiero es venderlo y que tú te encargues de hacer la distribución al cliente final”, lo cual genera un componente logístico muy importante.

Los marketplaces venden espacios donde mucha gente entra, compra y sale. Como en su momento lo hacía El Corte Inglés, que vendía espacios por donde pasaba mucha gente. Creo que cada vez habrá más marketplaces y que algunos funcionarán y otros no. Y que las marcas van a querer estar en el mayor número posible de los que funcionen.

Y, al revés, que los marketplaces van a querer tener el máximo número de marcas posibles, así que la tendencia que vemos ahora es la del cross-border e-commerce.

¿Qué significa?

Pues que si tú eres un marketplace de un país determinado, como podría ser Chile, al principio buscarás marcas de ese país. Pero llegará un momento en el que querrás vender un producto que esté en China, de manera que para traerlo necesitarás gestionar un transporte y un proceso aduanero complicados. Por tanto, necesitarás tecnología que te permita ponerle una etiqueta a ese producto que sea única y que le valga a todos los actores que habitan la cadena de distribución, para que en cualquier momento sepas donde está el producto. Esto implica una complejidad logística y tecnológica sin parangón con lo que había antes…

Antiguamente, en Logisfashion, recibíamos el producto textil, lo planchábamos, lo etiquetábamos y lo mandábamos al almacén del El Corte Inglés, por ejemplo, y nos olvidábamos de él. Ahora no. Ahora hay un comprador que entra en un marketplace de no se qué país y nosotros necesitamos estar integrados con ese y con todos los demás marketplaces y plataformas, y con empresas de transporte de última milla, que serán las que harán el transporte final.

Y habrá quien dirá que quiere que ese transporte sea sostenible, por ejemplo.

En efecto, cada uno de nuestros clientes tiene que poder aplicar las reglas de negocio que quiera. Algunos quieren que la distribución se haga de manera sostenible en bicicletas por las grandes ciudades. Y otros van a preferir que el transporte sea el más barato que permita la distribución. Y otros lo van a querer todo.

Así que, para que todas estas reglas de negocio puedan darse, necesitas estar integrado con todos esos clientes y proveedores. Hacerlo de manera independiente, por tu cuenta, es muy complicado. En cambio, hacerlo a través de una plataforma tecnológica como la nuestra, le permite a nuestro cliente conectarse con todos esos agentes.

Oiga, ¿siguen siendo amigos los tres socios fundadores?

¡Mucho! Y socios también. Y seguimos los tres en el Consejo de Administración. Pero lo cierto es que el único de los tres que sigue en la gestión diaria soy yo. Lo vengo haciendo así desde 2005.

Hemos tenido un crecimiento muy importante y, de cara al futuro, estamos planteando un plan estratégico que nos permita llegar a facturar 300 millones de euros hacia 2026. Hasta ahora todo nuestro crecimiento fue orgánico, a través de nuestras propias operaciones y buscando nosotros mismos a los clientes. A excepción, eso sí, de una pequeña operación que hicimos en Panamá, donde compramos a un operador logístico pequeño…

Hasta ahora todo nuestro crecimiento fue orgánico, a través de nuestras propias operaciones y buscando nosotros mismos a los clientes

¿Y ese enfoque orgánico va a cambiar?

Estamos planteándonos qué haremos en Estados Unidos. Probablemente aquí tengamos una operación de compra no orgánica, de una empresa local. También estamos pensando si tiene sentido comprar empresas en aquellos países en los que ya estamos para hacer crecer las filiales que tenemos.

Igualmente estamos pensando en lo que vamos a hacer en el norte de Europa, porque no tener operativa allí nos impide acceder a los cuarteles generales y centros de decisión de muchas grandes empresas. Es posible que esto suponga algún cambio en la estructura accionarial o dar la bienvenida a algún fondo inversor.

Hace 20 años nos dijo que había que crecer de manera contenida y sin aspavientos.

Puede ser. Pero han pasado dos décadas. Hemos crecido mucho y hemos intentado equivocarnos lo menos posible, reaccionando rápidamente cuando lo hemos hecho porque, sin duda, también nos hemos equivocado. Pero, ya sabe: es aquello del “equivócate, pero que sea rápido y barato”.

Pudimos quedarnos siendo una estructura que facturase diez millones de euros al año de manera permanente. Pero creo que se nos habrían llevado por delante. No se puede competir siendo solamente local. Al final tus clientes son globales y buscan operaciones globales. Y también quieren que tengas capacidad de análisis financiero. Nuestros mayores clientes no quieren trabajar con pequeñas empresas que un día estén y al otro no…

Ya sabe: es aquello del “equivócate, pero que sea rápido y barato”

Nada más terminar la carrera de Económicas y Empresariales en la Universidad Complutense de Madrid, y tras realizar el servicio militar, Juan Manzanedo decidió hacer un MBA en el IESE. Durante el segundo año del master, tuvo que hacer un proyecto de empresa para una asignatura. Mientras hacía el proyecto sobre un negocio de logística en el sector textil, junto a otros dos compañeros, Manzanedo se dio cuenta de que en España no existía ningún negocio de este tipo y que dicho proyecto era perfectamente viable llevarlo a cabo. Con 26 años se convirtió en director general de Logisfashion. Y en este 2023 ha sido nombrado presidente de la compañía.

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