La consideración que las nuevas generaciones le dan al trabajo y las preocupaciones de los líderes en entornos empresariales cada vez más volátiles dan para hablar. De ahí que hayamos visitado en Madrid a Vivian Acosta, socia fundadora de Talengo, una de las voces más autorizadas de España para buscar orientación.
¿A qué se dedica Talengo? ¿Cuál es su negocio?
El compromiso de Talengo es ayudar a las compañías a construir un liderazgo más humano y sostenible. Y a hacerlo a través de una estrategia. Nos enfocamos en grandes ámbitos de actuación: buscar e incorporar el talento; evaluarlo mitigando los posibles riesgos organizativos y, finalmente, ayudar a las empresas a evolucionar para lograr sus retos de negocio: sean de transformación digital, sostenibilidad, diversidad… Estamos para apoyar a las culturas, las personas y los negocios.
El compromiso de Talengo es ayudar a las compañías a construir un liderazgo más humano y sostenible
¿Cuál es el perfil más habitual de sus clientes?
No tenemos uno predominante. Pero solemos trabajar con grandes corporaciones cotizadas. Y con medianas empresas que se encuentran en un momento de crecimiento elevado. Tenemos también un colectivo muy importante de empresas familiares socialmente responsables y a organizaciones sin ánimo de lucro.
Nuestros interlocutores suelen ser los directores generales, que son los que cuentan con una estrategia y que necesitan alinear alrededor de ella a las personas. Y si los clientes son muy grandes también tenemos interlocución con la dirección de Recursos Humanos.
¿Cómo se define el talento?
Le daré dos definiciones. Una es propia y otra es más canónica. La mía es que el talento somos todos. Creo que todo el mundo tiene talento y la clave está en analizar la fortaleza de cada cual y lo que a cada persona le hace ser única.
Todos tenemos un ADN y una huella digital diferente y todas las personas aportan una luz especial. Quien identifica esa luz especial y la pone al servicio de la estrategia y de las demás personas, posee realmente talento.
Creo que todo el mundo tiene talento y la clave está en analizar la fortaleza de cada cual y lo que a cada persona le hace ser única
¿Y la canónica?
Es las que nos suelen pedir las empresas con las que trabajamos. Para ellas el talento es como un puzle que se va formando con la adición de diversos aspectos. Por un lado, las competencias y habilidades. Por el otro, las experiencias críticas por las que haya pasado la persona. Luego también hay que sumar los conocimientos. Y, finalmente, las expectativas y motivaciones, las actitudes, los valores… Todo ello conforma un rompecabezas que hace que las organizaciones puedan ver más claramente definido el concepto de talento.
Cuando trabajamos con los clientes solemos buscar con ellos una fórmula: cuán importantes son para ellos las habilidades, cuáles son las experiencias críticas (haber tenido una expatriación, haber liderado un negocio global o local…), etcétera. Y todo eso lo cuantificamos para poder evaluarlo de manera precisa.
Cuando evaluamos el talento terminamos haciendo informes y recomendaciones que enviamos a nuestro cliente. Y eso, lo quieras o no, significa marcar unas trayectorias. Por lo tanto, es muy relevante ser objetivos y trabajar desde la equidad y la diversidad de las personas.
Para nosotros es muy relevante ser objetivos y trabajar desde la equidad y la diversidad de las personas
Cuando una empresa les pide ayuda para encontrar talento, ¿suelen buscar dentro o fuera de ella?
Hacemos las dos cosas. Cuando buscamos externamente nuestra especialización sectorial es amplia. Pero por otra parte ayudamos a identificar talento interno. Nosotros vemos todo el proceso como un ciclo: las empresas necesitan integrar talento y si no lo tienen, nos buscan como partner. Y otras veces, las empresas buscan establecer políticas de promoción interna y entonces les ayudamos a detectar a las personas clave que ya están en las organizaciones.
¿Qué pueden hacer las personas para optimizar sus talentos?
Gran pregunta. Creo que nos podemos evaluar. Pero no todas las personas tienen el rigor necesario para hacerlo bien. Cada uno tiene una idea de sí mismo. Y esa idea se conforma por unos marcos de referencia y por una historia de aprendizaje que nos son propias. Hay personas que tienen una idea muy ajustada de cuáles son sus habilidades y hay otras que no.
Cuando alguien se quiere conocer, nosotros le recomendamos trabajar el “feedback 360”. Es una herramienta que le ayuda a uno a identificar cuál es su imagen pública, y a ponerla en comparación con lo que uno mismo ve de sí. Quizá yo me veo alta, rubia y con ojos azules… Bueno, pero los demás me van a ver de la manera que soy realmente. Y esa doble mirada, puesta en comparación, ayuda mucho a tomar consciencia de lo que uno posee o no como talento.
Algo que todos los profesionales deberíamos lograr es identificar la marca personal que queremos trasladar a nuestro entorno. Nos ayudaría a hacer una mejor carrera.
El “feedback 360” es una herramienta que ayuda a uno a identificar su imagen pública, y a ponerla en comparación con lo que uno mismo ve de sí
Usted es también experta en liderazgo. ¿Han cambiado los perfiles de liderazgo en los últimos años?
Pues sí. Muchísimo. Un dato importante es que gran parte de las compañías con las que trabajamos nos están pidiendo ayuda para cambiar su modelo de liderazgo. Cuando las compañías dicen que el modelo de liderazgo anterior ya no las representa, es que ha habido un cambio relevante.
Gran parte de las compañías con las que trabajamos nos están pidiendo ayuda para cambiar su modelo de liderazgo
¿Qué buscan ahora las empresas?
Buscan nuevas tipologías de líderes. Y en este sentido, buscan a líderes que tengan la capacidad de aprender o, dicho en inglés, que tengan learnability. En el fondo de esta capacidad se encuentra la curiosidad. Necesitamos a líderes curiosos, que quieran aprender continuamente, porque el conocimiento evoluciona cada vez más rápido y todos nos quedamos obsoletos más rápido.
El learnability es un rasgo que antes no era tan necesario y que ahora es crítico. Por ello siempre animo a todas las personas a no dejar de ser curiosas y de formarse.
Necesitamos a líderes curiosos, que quieran aprender continuamente, porque el conocimiento evoluciona cada vez más rápido y todos nos quedamos obsoletos más rápido
Buen consejo.
Otro de los rasgos que se buscan en los líderes actuales es el pensamiento crítico. Los problemas han pasado de ser simples a complejos. La diferencia entre uno y otro es que ahora nos llevan constantemente a dilemas del tipo: “si quieres ganar rentabilidad, tendrás que perder cuota de mercado”, y otros parecidos. Se les exige a los líderes una capacidad de análisis de toda la información que recibimos.
Y otra característica más, que hemos aprendido durante el Covid, es la resiliencia. Entendida esta como la capacidad de levantarse tras los fracasos y, además, de no contagiar emocionalmente al entorno. Para un líder eso es fundamental, porque afronta situaciones muy delicadas y es vital que no traslade incertidumbre y ansiedad al entorno.
La última, y también debida al Covid, es que estamos en la senda de un management mucho más humanista. Ahora mismo hay dos grandes valores que debe tener el líder. Uno es la humildad, porque la prepotencia distancia de la gente. Y otro es la generosidad, para ofrecer al otro aquello que tú más quieres, con la certeza de que te será devuelto con creces.
El líder afronta situaciones muy delicadas y es vital que no traslade incertidumbre y ansiedad al entorno
Hablando de humanismo… ¿No es este el tiempo de la inteligencia artificial? ¿Ambas cosas se complementan?
Este es otro dilema: inteligencia artificial o inteligencia emocional. Creo que son compatibles y complementarias. La artificial nos da escalabilidad, diferenciación, innovación y fiabilidad. La emocional nos da conectividad, influencia en los demás y nos permite dejar una huella positiva (o negativa, ojo) en la gente. La inteligencia artificial no deja huellas en los corazones. Por eso son complementarias.
En el plan estratégico de Talengo hemos incorporado el trabajar en temas de inteligencia artificial sin perder esa parte de cercanía en todos los proyectos que desarrollamos.
Inteligencia artificial e inteligencia emocional son compatibles y complementarias
Parece que las empresas tienen dificultades para retener el talento joven en las empresas. ¿Lo cree usted así? ¿Cómo se conserva el talento?
Ahí tenemos ciertamente un gran reto en todas las empresas. La juventud de hoy tiene mayor rotación que hace unos años. Estas personas llegan al mundo del trabajo con maneras y valores distintos a los de nuestra generación.
Por una parte valoran mucho formar parte de un proyecto que tenga una aspiración y un legado en la sociedad. De ahí que los temas de sostenibilidad ocupen un lugar prioritario en su mente. Para ellos, trabajar en empresas con alma y propósito es crítico. Y todas las empresas tienen alma y propósito, pero no todas los saben comunicar. Y para la gente joven esto no pasa desapercibido.
Por otra parte, les importan las formas de trabajo. Cuando estuvimos en el tiempo del Covid, las empresas hicieron un avance importante hacia el teletrabajo y el trabajo inteligente. Eso se ha ido perdiendo. Y la mayoría de las empresas vuelven a estar con las mismas políticas de teletrabajo previas a la pandemia. La gente joven valora mucho la autonomía. Es importante que nos demos cuenta de que el presencialmismo está muerto si quieres realmente captar ese talento.
La gente joven valora mucho la autonomía. Es importante que nos demos cuenta de que el presencialmismo está muerto si quieres realmente captar ese talento
Interesante.
Y un tercer asunto: las empresas deben tener en cuenta la generosidad. Debemos dejar de lado el mindset de “ir a pescar talento” para comenzar a pensar en “cultivar” el talento. Es decir, que hay que invertir en nuestro propio talento, aunque eso suponga que venga otra empresa y nos lo pueda “robar”. Pero cuando inviertes en talento, la gente se vincula más, tiene más engagement.
Los jóvenes tienen mucha curiosidad. Un estudio reciente de la OCDE decía que las empresas eran renuentes a contratar a personas de más de 50 años. La razón es que solo un 25% de esas empresas confiaban en que ese colectivo se actualizaría tecnológicamente. En cambio, el 92% cree que la población de 20 años se recicla continuamente.
Todo ello son aspectos que influyen en el modo en que la gente joven rota de empresa en empresa. Pero debemos aprender a comunicarnos con ellos y a motivarles. Porque las claves de la motivación de mi época ya no sirven para las generaciones actuales.
¿Cuáles son los retos de Talengo para el futuro?
En Talengo llevamos tres décadas de existencia. Y tenemos la mentalidad de startup. Eso significa que estamos continuamente buscando formas de mejorar e innovar. Nuestros grandes retos están en incorporar la inteligencia artificial a muchos de los servicios que ofrecemos a nuestros clientes. Creemos que esto se va a convertir en una pieza clave y las organizaciones que no lo hagan van a envejecer. No es una evolución, sino un cambio de paradigma. Este es un tema estratégico.
Por otra parte queremos convertirnos en un partner global a largo plazo, que apoye a las empresas en todas sus necesidades de acompañar sus estrategias con personas.
