Aunque el sector público ha cambiado mucho en los últimos años, para muchos, las palabras “Administración Eficiente” aún suenan como antónimas. Pero no debería ser así, y hoy intentaremos demostrarlo hablando con Albert Serra. Es profesor asociado del Departamento de Política de Empresa de ESADE, y en su argumentación arguye que hay elementos del sector público que pueden ser muy valiosos para el privado.
“El objetivo económico en el sector público es secundario. Para un directivo privado, cerrar con déficit cero es un objetivo y para el público es una condición. El problema es saber cuáles son los objetivos del directivo público”
“Creo que deberíamos pensar en un sector público que tuviera más cerebro y menos músculo, que fuera capaz de pensar estratégicamente, de evaluar riesgos sistémicos para el país, de elaborar estrategias de futuro y no tener tanta masa laboral”
“Tenemos que fijarnos en los modelos de democracias maduras como la de los países nórdicos, o centroeuropeos, en Francia o Inglaterra. Este es un país en el que por desgracia, nuestra tradición democrática es muy corta”
Parece casi como contradictoria esta relación entre el mundo privado y el público.
Bien, de hecho hace años que estoy en la formación de directivos públicos, básicamente de gerentes, no políticos. Es una figura que en España es desconocida pero en cambio es muy habitual en el mundo anglosajón y en el francófono. Así que sí, es posible: nosotros formamos a directivos públicos, y tenemos un programa sobre el desarrollo en la cooperación pública-privada como herramienta de gestión.
¿Y cuál es el perfil de un directivo político?
Verá, el directivo que pasa por este programa es bastante vocacional. El mercado no ofrece demasiadas expectativas para los directores públicos porque no tiene el prestigio social que puede tener un empresario, aunque debo decirle que los que hacen el salto al privado acaban triunfando porque todo está mucho más focalizado y es más eficiente.
¿Respecto al público? No lo dudo.
El objetivo económico en el sector público es secundario. Para un directivo privado, cerrar con déficit cero es un objetivo y para el público es una condición. El problema es saber cuales son los objetivos del directivo público, y la complejidad viene dada por un sistema que es confuso, variable y disperso. En el sector público no hay el indicador del éxito o el fracaso porque el resultado no cuenta y otros elementos, como la seguridad jurídica, el cumplimiento de plazos y otros temas que en el privado no se valoran.
Así que debe ser muy difícil hacer gestión pública.
Bien, cuando hablamos de gestión pública no estamos hablando tanto de la Administración, sino de alguien que apoya la política en el diseño de la estrategia y de gestión pública.
¿Y cree que aparte de los gestores, los políticos también deberían hacer un curso de gestión pública?
Creemos que deberían hacer otro, pero no este. Los políticos no son profesionales y todos sabemos que una persona, en un país democrático como el nuestro, puede ocupar un cargo político sin tener ninguna especialidad técnica adecuada. En cambio, el gestor debe ser alguien capaz de dar soporte a la política, en el diseño de la estrategia, el análisis, la toma de decisiones, la capacidad de encontrar soluciones o alternativas a los problemas. Los políticos no tienen porque tener estas capacidades, deben dejarlas para los expertos.
Quizá también debe ser difícil acceder a los políticos.
Sí, por supuesto. Ellos no se ven como gestores, cosa por otro lado lógica, porque ya tienen la agenda suficientemente llena como para ocuparse de temas que no son los estrictamente políticos. Sin embargo, en estos últimos meses hemos visto a muchos alcaldes. Creo que perciben la exigencia de una sociedad que les hace responsables de todo lo que sucede.
Una exigencia, por otro lado, justificada.
Si, sobre todo para resolver los problemas y la sensación de que el sistema público aún no ha incorporado una pieza que en el mundo privado es esencial y que puede llamarse directivo profesional, gerente, director general, o mánager. En definitiva, son aquellos que se ocupan de garantizar la racionalidad económica, el funcionamiento de la organización y una buena gestión de la creación de valor desde el punto de vista de los procesos productivos.
Esto pasará por exigir una transparencia en los presupuestos públicos.
Por supuesto. No sólo en los presupuestos, sino en los procedimientos de gestión. Las paredes de las administraciones públicas deberían ser de cristal, aunque esto no significa que en ciertos procesos haya cierta discreción para poder decidir, pero eso sí, desde la más absoluta transparencia.
Una transparencia que quizá ayudaría a superar situaciones como la que estamos atravesando.
Sí. Los gestores y los directivos públicos tienen buenas capacidades para gestionar situaciones críticas desde un punto de de vista económico. Falta poder, eso sí, aprovechar al máximo las capacidades que se deberían tener. Pero lo que resulta claro es que la capacidad de generar eficiencia en el sector público está poco explotada en este país.
¿Y propone alguna receta?
Resulta difícil generalizar un tema de estas características, teniendo en cuenta de que aunque todo es Administración pública, no es lo mismo un ayuntamiento de 3.000 habitantes que una ciudad de millón y medio; ni obviamente un gobierno autonómico que uno estatal. De todas formas, sí que creo que algunos elementos compartidos para el sector público.
Veamos.
Lo primero es tener claro lo que antes le comentaba: los objetivos del privado y del público son distintos. Y esto nos da unas variables que son diferentes, porque en el sector público no te mueves en términos de ganar o perder, sino en gestionar mayorías y minorías, así que hay que trabajar sobre el consenso. La máquina pública es muy compleja porque toca muchas teclas y gestionarla pide una capacidad que no siempre tenemos asumida. Creo que deberíamos pensar en un sector público que tuviera más cerebro y menos músculo, que fuera capaz de pensar estratégicamente, de evaluar riesgos sistémicos para el país, de elaborar estrategias de futuro y no tener tanta masa laboral. Que en definitiva, pudiera contar más en el resto de la sociedad y las empresas del sector privado. Y que esto fuera a largo plazo.
¿Insinúa que una legislatura de 4 años es corta?
Pasar cuentas cada 4 años tampoco es tanto porque en términos de administración pública, donde todo va muy lento, resulta insuficiente. Y también es cierto que ningún político razonablemente inteligente y vocacional se plantea su carrera política sólo para 4 años. Así que el proyecto de un político tiene que ser de 12, 16 e incluso 20 años. Otra cosa, bien distinta, es que cada 4 años tengas que revalidar el trabajo hecho. Tampoco es tan dramático, si lo has hecho bien. Además, la práctica demuestra que la gente que tiene un proyecto a largo plazo, inspira confianza.
¿Y cuál cree que sería un buen modelo de gestión pública?
Tal y como le decía, nosotros tenemos un modelo de dirección pública, que es una visión algo distinta de la que se tiene en la gestión de las administraciones públicas. En lugar del clásico funcionariado, estamos pensando más en una en la cual la dirección política, estratégica y operativa estén muy bien trazadas, y la especialización, política, gerencial y técnica trabajen juntas.
Sin contradicciones.
Claro. Lo que es relevante realmente para el ciudadano es que las estrategias estén bien pensadas. Tenemos que fijarnos en los modelos de democracias maduras como la de los países nórdicos, o centroeuropeos, en Francia o Inglaterra. Este es un país en el que por desgracia, nuestra tradición democrática es muy corta, pero vamos alardeando de que somos expertos. Y aún tenemos mucho por aprender.
