Jordi Vidal y Jordi Pascual son los fundadores de la cadena de restaurantes UDON, una marca creada hace 14 años, cuando casi ni se conocían, pero compartían unos mismos valores, objetivos y, casi, necesidades. Por suerte para ellos, sus padres eran amigos y los supieron animar en el momento justo. En esta entrevista a dúo conoceremos las claves de un negocio poseedor de casi 50 restaurantes repartidos por toda España.
“Nunca empezamos este proyecto pensando en un único restaurante. Veíamos una cadena de ellos”
“Llevamos ya más de 300 platos creados en estos 14 años, y seguimos creándolos con la misma ilusión”
“Terminamos juntándonos cuatro en un restaurante del Born de Barcelona. Salimos de allí con ganas de estudiar los pros y los contras del proyecto”
“Cuando decíamos que íbamos a poner un restaurante de “noodles” (tallarines, en inglés), donde todo el mundo compartiría mesa y se sentaría en un banco, y no se podría fumar, ni se serviría café, la gente se sorprendía mucho”
“Una de las claves de nuestro éxito es la de no hacer distingos entre franquicias y restaurantes propios. Todos los locales deben ser iguales, y esto forma parte de nuestro compromiso con la honestidad”
“Cuando presentas un plato estéticamente bonito, la gente le hace una foto y la sube a las redes, para compartirlo con sus amigos. Esto es lo que llamamos la “propina digital”
Generalmente entrevistamos a emprendedores individuales. Hoy lo hacemos a dúo. ¿Quién me comienza a contar la historia de UDON?
Pascual: Fue una especie de accidente. La primera conexión con UDON viene por parte de mi padre. Él tiene relación comercial con la marca japonesa Honda desde hace más de 40 años. Yo mismo, al acabar los estudios, trabajé un tiempo en la central europea de la marca. Luego volví a Barcelona y estuve buscando empleo unas semanas. Mi padre, en un viaje a Japón, me llamó para decirme que había llegado bien al destino y, de paso, me habló de lo buenos que eran los fideos japoneses, animándome a abrir un establecimiento o una cadena de ellos. Pero la idea quedó parada, porque yo no sabía nada de ese negocio. Un día, mi padre llamó a su amigo, el padre de Jordi Vidal…
Así entró la familia Vidal en escena.
Vidal: Por mi parte, mi familia está vinculada al mundo de la hostelería (el Grupo Soteras, de Castelldefels) y, tras unos años dedicado a la gestión hotelera, yo quería comenzar un nuevo proyecto. Un día le dije a mi padre que quería cambiar de actividad y él me comentó que había hablado con el padre de Jordi Pascual sobre construir una cadena de restaurantes de fideos japoneses. Terminamos juntándonos los cuatro en un restaurante del Born de Barcelona. Salimos de allí con ganas de estudiar los pros y los contras del proyecto. Con Jordi (Pascual) no nos conocíamos, pero compartíamos valores. Han pasado 14 años de “matrimonio” profesional. Y gracias a nuestros padres estamos aquí sentados hoy. Ellos sabían que podríamos funcionar perfectamente juntos y fueron los precursores del negocio.
Cuando empezaron, existían ya numerosos restaurantes asiáticos en Barcelona. ¿No sintieron vértigo al montar un negocio de comida tan lejana y, a la vez, tan competida?
Pascual: Hace unos 30 años el sushi llegó a España. Creo que el primer restaurante que abrieron en Barcelona fue el Yashima. Y me parece que el sushi era un producto difícil para un mercado como el español, en tanto que el concepto del pescado crudo extrañaba mucho entonces. Pero el concepto de UDON cumplía varios requisitos. Por un lado, el producto central es la pasta (los fideos), que gustan a todo el mundo. Por el otro, es un producto asequible, con un precio de venta al público que permite llegar a todos los públicos. También es un concepto diferenciado, porque el trato de los tallarines japoneses es distinto del de la pasta italiana que conocemos. Y a nivel operativo, los restaurantes tienen una relativa sencillez de manejo. Todo ello nos hacía pensar que el concepto era escalable. Nunca comenzamos este proyecto pensando en un único restaurante; veíamos una cadena.
Vidal: Yo recuerdo que hace 14 años mi pensamiento era el de no meterme jamás en un negocio de restauración. Mi familia es hotelera desde 1915 y siempre lo vi como una actividad muy complicada y exigente. Pero la idea, tal como la expuso el padre de Jordi, me gustó muchísimo. En España no había ningún referente con quien compararnos. Era un concepto muy original, que no existía y que tenía mucha versatilidad y creatividad por delante. Llevamos ya más de 300 platos creados en estos 14 años, y seguimos creándolos con la misma ilusión. Un buen precio, un buen producto, un concepto potente… Juntando visiones maduramos una idea y la plasmamos en el business plan, que es un documento obligatorio al iniciar cualquier proyecto.
¿Cómo se ha ido adaptando este business plan a los cambios en la demanda de la gente?
Pascual: Lo único que no hemos cambiado del business plan ha sido el alma. Al principio, como ahora, hablábamos de cocina saludable, de ambiente agradable y de servicio distendido pero profesional. Todo esto se ha conservado sin cambios. La adaptación del concepto se ha producido porque cuando nació era algo muy radical. Cuando decíamos que íbamos a poner un restaurante de “noodles” (tallarines, en inglés), donde todo el mundo compartiría mesa y se sentaría en un banco, y no se podría fumar, ni se serviría café, la gente se sorprendía mucho. Todo esto fue 3 ó 4 años de la prohibición de fumar en lugares públicos.
A medida que hemos crecido y nacionalizando el concepto, nos hemos dado cuenta de que Barcelona es una ciudad peculiar dentro de España, y que el Borne es un barrio peculiar dentro de Barcelona y hemos tenido que adaptar, en consecuencia, el concepto a cada lugar. Pero mantuvimos siempre el alma. Esta es la clave de nuestro plan de negocio.
Su modelo se basa en una combinación de franquicias con locales de propiedad. ¿Cómo logran tener un control completo sobre la calidad, los ingredientes, los procesos, etc. de este ‘alma’ de negocio?
Vidal: Una de las claves es la de no hacer distingos entre franquicias y restaurantes propios. Todos los locales deben ser iguales, y esto forma parte de nuestro compromiso con la honestidad: queremos que todos los restaurantes disfruten del mejor producto al mismo precio. Todo tiene que pasar por los mismos protocolos y procesos. Incluso por la Universidad UDON, que estrenamos hace un mes.
Pascual: Y por nuestra parte tenemos un control y un seguimiento exhaustivo de todas las acciones. Vigilamos que exista la homogeneidad en producto y servicio. Es lo que denominamos la “experiencia UDON”, que cubre todos los aspectos de nuestro local. Era muy importante lograr esta homogeneización desde el principio. Y casi preferimos hablar de “partners”, más que de franquiciados, porque este último es un nombre que tiene malas connotaciones en nuestro país. Al final vamos de la mano: si él falla, nosotros también. Y a la inversa.
¿Cómo es su negocio a principios de 2018?
Ambos: tenemos 48 locales abiertos, de los que 8 son gestionados por nosotros directamente. Como marca, UDON tiene 720 empleados trabajando, con una media de 15 personas por local. Este año 2017 hemos abierto 8 locales nuevos y firmado seis más.
A diferencia de otras propuestas de comida asiática, ustedes no proponen el ‘take away’ sino el quedarse y disfrutar del ambiente del restaurante.
Vidal: Como antes decíamos, nos gusta que la gente venga y disfrute de la “experiencia UDON”, que va desde el momento en que le damos la bienvenida al cliente, hasta que se marcha. En ese circuito hay puntos en los que no podemos fallar: atención, servicio, presentación, calidad del producto… Estamos obsesionados con ello. Y, aparte, buscamos que esto se produzca en un contexto de “more for less” (“más por menos”), donde el ticket medio es de unos 14 euros, que es muy favorable. Nuestra filosofía es que todo el mundo, a la hora de pagar, valore mucho la relación calidad/precio.
Pascual: Y, en relación a la imagen, ya sea el local, la web o la vajilla, lo que pedimos es que todo tenga siempre una coherencia. Buscamos un aspecto de taberna japonesa, con una presentación cuidada de los platos, que ayuda a percibir el plato como algo de gran calidad y que aprovecha la existencia de las redes sociales. Cuando presentas un plato estéticamente bonito, la gente le hace una foto y la sube a las redes, para compartirlo con sus amigos. Esto es lo que llamamos la “propina digital”. Y hoy en día es muy importante porque ayuda a promocionar el local. Ves un plato, parece bueno y resulta que está bueno.
Vidal: Quiero remarcar, además, que todos nuestros productos son ecológicos al 100%. Es un aspecto muy importante porque esta cocina tiene un coste importante y un sabor muy distinto. Y el sabor es clave a la hora de comer un plato. Incluso el pollo, que lo compramos de kilómetro cero y de granja. En todos nuestros locales. Es una apuesta pionera, que lanzamos hace dos años. Creo que somos la primera cadena en pensar así. Y ha sido una lucha contra dificultades que hemos tenido que superar.
Tras 14 años habrán pasado todo tipo de crisis. ¿Siguen siendo un buen matrimonio?
Vidal: ¿Conoce el tópico ‘lo que no te mata te hará más fuerte’? Pues yo creo que es verdad. Cuando subes un ‘Everest’ pasas momentos de todo. Pero la gran ventaja es que prácticamente nunca hemos tenido discusiones entre nosotros, lo cual dice mucho de cómo somos ante la vida. Y hemos encontrado momentos de dificultad técnica, pero lo bueno es que, con la confianza, respeto y autonomía que nos profesamos, hemos superado las cosas hablándolas. Y hemos salido más reforzados. Nuestro equipo es más sólido y más invencible. Disfrutamos más del viaje y de esa subida al ‘Everest’. Hablamos de que la gente viene a disfrutar a nuestros restaurantes. Nosotros queremos que siga siendo así.
¿Les han tentado alguna vez con alguna oferta millonaria para comprarles el negocio?
Pascual: Sí que ha habido interés, pero el accionariado sigue estando compuesto por las dos familias. Nuestro sector es apetecible, crece, tiene recorrido, mueve dinero, mucho cash diario y pocos impagos. En nuestro caso, sin embargo, tenemos claro que esto es un viaje a largo plazo. Empezamos UDON como modus vivendi y porque nos gustaba. Pero no lo hicimos para venderlo, sino para hacerlo grande. Vamos quemando etapas y ahora estamos metidos en el proyecto de llegar a los 100 locales hacia finales de 2020.
Vidal: A mi me hace también mucha ilusión cuando abramos el local 68, porque significará contar con 1.000 personas trabajando para la marca. Creo que tener tantas familias con nóminas a final de mes, haciendo crecer a sus comunidades es algo de lo que uno se puede sentir muy satisfecho personalmente. Eso, además del disfrute de los clientes.
Me gustaría saber no solo el tema alimentario se que es profesional almenos en el UDON de las islas canarias .pero el tema del personal están al tanto de lo que pasa ?