El abc de los fondos de búsqueda

¿Qué es un fondo de búsqueda? ¿Qué hay que tener para ser un buen buscador? ¿Para qué crear o invertir en un fondo de búsqueda? ¿Qué pasa después de la adquisición?

 

Estas y otras cuestiones presidieron la primera sesión de la II Conferencia Internacional de Fondos de Búsqueda, celebrada esta semana en el campus de Barcelona. El evento, que ha reunido durante dos días a emprendedores e inversores que trabajan con fondos de búsqueda de Europa, Latinoamérica, África y Asia, aspira a crear una red de contactos y ayudar a entender mejor el modelo de los fondos de búsqueda.

 

Moderado por Blake Winchell, director gerente de Partner Ventures y Fremont Ventures, el panel analizó los entresijos de este innovador vehículo de inversión.

Anatomía del buscador
 

Winchell, que dirige dos firmas de capital riesgo de Silicon Valley, definió a los creadores de fondos de búsqueda como emprendedores que, en lugar de fundar una empresa, prefieren hacer crecer otra ya existente. La mayoría suelen ser relativamente jóvenes y recién graduados de MBA. Al captar a inversores avezados para sus fondos no solo acceden al capital que necesitan, también a un conocimiento, experiencia y orientación de gran valor.

 

Jürgen Rilling, propietario y director gerente del grupo de consultoría e inversión Mirablau, explicó que la capacidad de “aprender y escuchar” y un “profundo conocimiento del modelo de los fondos de búsqueda y del tipo de empresa que les interesa” son los atributos clave de los buscadores.

 

“Buscar es duro”, añadió, por lo que los buscadores deben estar firmemente comprometidos con su trabajo.

 

¿Por qué un fondo de búsqueda?
 

Kilian Lamprecht y Guy Solomon, los dos buscadores del panel, compartieron su experiencia y las razones que les llevaron a apostar por este vehículo de inversión. Según Lamprecht, director gerente de Succession Associates, con sede en Fráncfort, se trata de comprar una “empresa” y hacerla crecer. Lo “maravilloso del modelo de los fondos de búsqueda” es contar con el apoyo de inversores “que ya han pasado por un trance similar”.

 

Lo que atrajo a Guy Solomon, director gerente de Trail Mark Partners, con sede en Tel Aviv, fue el “reto directivo”, la necesidad de “entender de verdad el negocio”. Winchell destacó que el modelo no se ve afectado por el “riesgo de aceptación del mercado”, lo cual es una gran ventaja. El tipo de empresas que interesan a los buscadores ya están bien establecidas y dotadas de personal, además de que generan ingresos.

 

La creación del fondo
 

Jon Herzog, socio en Goodwin Procter’s Private Equity and Technology Companies Group, habló de la estructuración y creación de los fondos de búsqueda. La recomendación de este abogado especializado en estos activos es “simplificar” durante la fase de búsqueda, sobre todo a la hora de redactar los acuerdos de asociación. Herzog también comparó los fondos de búsqueda estadounidenses, cuyos buscadores gozan de un “control afirmativo casi total”, con los europeos, que normalmente dependen de un consejo de inversores.

 

Rilling, que tomó el relevo para examinar la composición del grupo inversor, resaltó la necesidad de una “mayor cuota” de inversores que garanticen la eficiencia de los fondos de búsqueda. También la necesidad de contar con distintos tipos de inversores que hagan su contribución particular: los “mentores locales” que aportan orientación y credibilidad; los europeos con “experiencia operacional y en fondos de búsqueda, y los “estadounidenses con capital de sobra” que pueden “cubrir las lagunas de financiación” durante la fase de compra de una empresa.

El ecosistema de los buscadores
 

La comunidad de los fondos de búsqueda es de espíritu cooperativo, pues los buscadores intercambian “experiencias y mejores prácticas” con regularidad, según Lamprecht.

 

Guy Solomon ahondó en las pequeñas búsquedas y los retos y oportunidades de ser el primero en un mercado: el desconocimiento del modelo puede dificultar aún más la creación de un fondo de búsqueda, pero la escasa competencia es sin duda una ventaja.

 

En opinión de Winchell, “los CEO primerizos” deberían buscar empresas con “un nivel elevado de flujo de caja libre”, mientras que Rilling apuntó “una historia de crecimiento” y “una baja complejidad” como elementos necesarios para facilitar las operaciones posteriores a la compra. Herzog instó a los buscadores a estudiar a fondo al vendedor y cómo podría cambiar “en la otra parte del acuerdo”.

 

Al tantear a posibles vendedores el conocimiento cultural es clave, y en este sentido las impresiones de los buscadores pueden resultar muy útiles. También es posible que los vendedores desconozcan el modelo de los fondos de búsqueda, pero Winchell desaconsejó “educar al empresario”. Lo importante es que vean a un “comprador serio” avalado por un grupo inversor igualmente serio. Muchos empresarios, añadió Solomon, “nunca han pensado en vender”. Con el enfoque adecuado, Winchell concluyó, los buscadores pueden “crear una empresa a la venta” donde antes no la había.

Cómo cerrar el trato
 

Según Herzog, un trato es como “escribir un libro” con otros autores, entre los que se incluyen el vendedor, el banco, sus abogados respectivos y el grupo inversor del buscador. El capítulo que más tiempo consume es el acuerdo de compra. Se trata de un territorio desconocido para los buscadores primerizos, así como para muchos empresarios que nunca han vendido un negocio.

 

Winchell recordó a los buscadores que vender una empresa, sobre todo una con mucha historia detrás, tal vez incluso generaciones, es una “experiencia muy emotiva”. Retomando la idea de las habilidades blandas, mencionó la necesidad de tener “inteligencia emocional” y les animó a ayudar al vendedor a dar el “sí” en un proceso parecido a una “sutil danza”.

 

Igual delicadeza necesitan cuando se reúnen por primera vez con los empleados tras la compra de la empresa. Tranquilizarles es decisivo para garantizar la estabilidad. Hay que decirles que la grandeza de su empresa se debe también a ellos, según Winchell, quien, para concluir, insistió en las tres formas de añadir valor a las compañías: