David Martí no ha escrito “Reinventando las Organizaciones”, el libro que nos presenta hoy. Sin embargo podría haberlo hecho: lleva media vida trabajando en organizaciones culturales y la otra media tratando de reinventarlas. Cuando oyó hablar a Fredéric Laloux, el autor del libro, se reconoció en sus tesis y pensó que debían ser conocidas por muchas más personas. Así que ha impulsado la edición en castellano de esta obra (Arpa Editores) que fue publicada la pasada primavera.
“Laloux, que es un eminente consultor de empresas, dedicó dos años a dar la vuelta al mundo e investigar si alguna organización, en alguna parte, había dado con una fórmula de éxito”
“Encontró organizaciones de países diferentes, de tamaños distintos y de sectores profesionales diversos que, sin conocerse, habían puesto en marcha innovaciones sorprendentemente similares”
“Al oír al autor necesité desconectar el teléfono, cerrar el despacho y dedicar mi atención a escucharle durante las dos horas de su conferencia”
“El libro presenta dos grandes temas: una breve crónica de los modelos organizativos históricos y la noticia del hallazgo de un nuevo modelo, que responde a las necesidades de las organizaciones actuales”
“Las organizaciones descritas por Laloux son tan rentables que corren el riesgo de “morirse” del éxito, ya sea económico o de popularidad en el mercado”
“Las organizaciones actuales deberían dar espacio al ámbito de las emociones, la espiritualidad y la energía femenina que todos y todas llevamos dentro”
Viene usted con un libro en la mano llamado “Reinventar las Organizaciones”. ¿No le parece que ya está todo muy inventado y reinventado?
La primera reacción de muchas personas al oír el título del libro es considerar que lo quien lo haya escrito es un “hippie” alternativo, alejado de la vida y de la cuenta de resultados. Por suerte, “Reinventar las Organizaciones” cuenta experiencias de empresas y gestores reales que se han tomado en serio un camino determinado. Son personas con nombres y apellidos que se sienten felices de compartir su historia y su sabiduría con los demás. Y su cuenta de resultados es también muy feliz…
Luego vamos a eso. Pero antes, dígame: ¿cómo una persona como usted, proveniente del ámbito de la cultura, termina escribiendo la presentación de un best-seller de empresa?
Ejerzo como gerente del Conservatorio Municipal de Música de Barcelona. El mío es, quizás, un trabajo un poco alejado del ámbito empresarial. Sin embargo hace un año me encontraba preparando un taller en el Conservatorio junto a unos especialistas en Comunicación No Violenta. Ellos me recomendaron un libro reciente, en inglés, titulado “Reinventing Organizations”. En cuanto pude fui a Youtube a visualizar una conferencia de su autor, Fredéric Laloux.
¿Y qué pasó?
Al poco de comenzar a hablar Laloux, me encontré inmerso en una especie de momento “estelar” en mi vida profesional. Necesité desconectar el teléfono, cerrar el despacho y dedicar mi atención íntegramente a escuchar al autor durante las dos horas de su ponencia. Lo hice con papel y lápiz en la mano, anotando todo, porque lo que estaba oyendo era absolutamente novedoso. Y a la vez me resultaba tremendamente familiar.
Me tiene en vilo. ¿De qué se trataba?
El libro presenta dos grandes temas: una breve crónica de los modelos organizativos históricos y la noticia del hallazgo de un nuevo modelo, que responde a las necesidades de las organizaciones actuales. A pesar de la novedad, yo me sentía reconocido en todo lo que explicaba Laloux. A cada ejemplo que daba yo pensaba “¡ésa es mi manera de hacer!”, “¡ése soy yo!”…
Así que usted fue como “tocado” por el mensaje del libro…
…Y me propuse dedicar todas las energías a lograr que existiera una edición en castellano. Tenía ganas de compartirlo con muchas personas que no leen en inglés y pensé que no podrían conocerlo de otra manera. Así que hice gestiones con diversos grupos editoriales, hasta que Arpa Editores lo publicó.
¿A qué se refiere usted con lo de “modelo organizativo”? ¿Qué hay de malo en él para que deba ser “reinventado”?
Empiezo diciendo que el libro no responde a la pregunta “¿cómo podríamos organizarnos mejor para ser más felices en nuestro entorno?”. El libro es más bien el relato de un hallazgo. El autor defiende la tesis de que en la sociedad de la información los modelos organizativos no fluyen del todo. La prueba es que las empresas invierten mucho tiempo planteando y replanteando organigramas y estructuras para ser más fluidas o para adaptarse mejor. Laloux, que es un eminente consultor de empresas, dedicó dos años a dar la vuelta al mundo e investigar si alguien, en alguna parte, había dado con una fórmula.
¿Y encontró algo?
Encontró organizaciones de países diferentes, de tamaños distintos y de sectores profesionales diversos que, sin conocerse entre ellas, habían puesto en marcha innovaciones muy exitosas y sorprendentemente similares.
Bueno, ¿y qué innovaciones eran esas?
Esas organizaciones desarrollan tres conceptos: a) la responsabilidad individual y la autogestión de los grupos de trabajo, b) la integridad de las personas y c) el carácter evolutivo del proyecto empresarial. Y obtienen resultados evidentes: en primer lugar, las personas son felices trabajando para ellas y, en segundo, que son organizaciones tan rentables que podría decirse que corren el riesgo de “morir” del éxito, ya sea éste económico o de popularidad en el mercado… Todo el mundo quiere estar, trabajar y participar en ellas.
Interesante.
¿Se imagina? La pregunta empresarial de toda la vida, de: “¿qué queremos, ser más felices o ganar más dinero?” ya no tiene sentido. Ahora las dos cosas son posibles. Es un caso de “win-win situation” que tiene lógica: cuando la gente es feliz y se siente más escuchada, la sostenibilidad económica también es mayor.
Volviendo al “reinventar” del título. ¿El libro ofrece alguna receta para hacerlo?
En realidad no. No hay una receta universal para iniciar el proceso de reinvención. Lo que ofrece el libro es una “foto” final de los tres ejes que le he mencionado antes.
Vayamos entonces al primero: ¿qué muestra la foto final sobre “la responsabilidad individual”?
Lo que Laloux descubrió es que las organizaciones de éxito no tienen ni organigramas ni cargos. Reconozco que esto impacta y que es difícil de creer, incluso hoy en día. Pero todas esas organizaciones son estructuras horizontales o, si quiere usted el símil, circulares, en vez de piramidales. En ellas, la voz de cada uno de los miembros tiene un valor específico y es escuchada como una cosa singular. Todos los miembros de la organización reciben una intensa formación en la metodología de la Comunicación No Violenta, creada por Marshall Rosenberg.
¿Y la foto de la integridad personal?
Que en las organizaciones actuales prima la racionalidad, la energía masculina y hasta el ego. Sin embargo, todas las personas llevamos una especie de máscara encima, quizás para protegernos de la agresividad del entorno, y es difícil que podamos enseñar quiénes somos en realidad. El libro propone que las organizaciones deberían dar espacio al ámbito de las emociones, de la espiritualidad y de la energía femenina que todos y todas llevamos dentro. Y concreta procesos detallados para hacerlo posible.
Esto de las máscaras es cierto. La gente juega un rol en casa y otro en el trabajo. Y esa disociación debe provocar cansancio…
A veces nos preguntamos por el éxito de las redes sociales en el mundo actual. Mi respuesta es que las redes nos permiten hacer muchas cosas que en la vida real nos cuesta hacer. Por ejemplo: podemos pedirle a alguien a quien no conozcamos que sea nuestro amigo como cuando éramos pequeños. O podemos construir redes profesionales a través de Linkedin, o ser seguidores de otros en Twitter, o compartir belleza en Instagram, o vernos y ser vistos en Youtube. Todo esto fluye con fuerza en las redes sociales. Compartimos nuestra creatividad, nuestro reconocimiento y nuestro feedback con los demás.
La pregunta en este caso sería ¿y qué nos falta para canalizar todo eso hacia el mundo real y hacerlo tangible? Particularmente, con aquella persona del trabajo con quien hace tantos años que compartimos despacho, pero con quien no compartimos nada de quienes realmente somos. Y el libro da respuesta a esto con metodologías muy claras.
Y esas metodologías, dice usted que sirven para culturas distintas y organizaciones distintas…
Es cierto que la mayoría de los casos analizados por Laloux provienen del mundo anglosajón. Yo he vivido años en EEUU y sé que allí hay un bloqueo emocional menor a la hora de crear cosas nuevas y, en consecuencia, de dar espacio al error. Aquí nos cuesta más…
O sea, que aquí lo llevamos mal.
Pero por otra parte, fíjese: aquí las organizaciones ya han integrado todos estos argumentos en sus mensajes. Si leemos cualquier memoria de responsabilidad social corporativa de cualquier gran empresa española veremos que hablan de todo esto con claridad. Se mencionan los “grupos de interés”, se dice que “el centro de la actividad es la persona o el cliente”, se habla de “fluir”, de “bienestar social”… Ya es esto. Sin embargo, si analizamos el día a día de su actividad, o si escuchamos el relato de sus empleados, generalmente descubrimos que la realidad es distinta. Y eso que estos mismos empleados son invitados por sus empresas a participar en muchas actividades de formación donde se tratan cuestiones como la iniciativa personal, la responsabilidad, la flexibilidad, la cooperación, etc.
¿Hipocresía corporativa?
Me resisto a creer que las palabras dichas por un presidente de compañía en su discurso anual sean mentira. Es más, opino que puede ser tremendamente sincero en su deseo de mejorar las cosas. Pero en cambio es posible que no haya sabido encontrar el modo de hacerlo.
Laloux cuenta en su libro que en cada momento de la humanidad ha habido un nivel de consciencia determinado y un modelo organizativo concreto. No es una crítica a los modelos anteriores. Lo que está diciendo es que en la era de la información hay otra consciencia y que hay que “descubrir” un nuevo modelo al servicio de lo que necesitamos. Las organizaciones deben trasladar sus compromisos escritos a la realidad. De otra manera, podemos comenzar a verlas como cínicas. Y eso sería preocupante para ciertos tipos de organizaciones en concreto…
¿A cuáles se refiere?
Por ejemplo, a las instituciones artísticas, que se dedican a promover la creatividad, y a las instituciones públicas, que tienen a los ciudadanos como centro de su actividad. Yo creo que unas y otras deberían ser pioneras en la adopción de este tipo de planteamientos, en vez de ser las últimas en integrarlos a su cultura.
Quizás exista algún impedimento para que lo hagan…
Mi experiencia personal me dice que sólo existen dos impedimentos importantes. El primero son los procesos y las normativas, que nos suelen servir de excusa para no acometer cambios. El segundo, y mucho más importante, somos nosotros mismos. Si no queremos, no cambiamos…
Hablando de cambios. Hace años la gente entraba en una empresa para jubilarse en ella. Pero ahora el interés es más bien el de ir cambiando de proyecto en proyecto para crecer profesionalmente. ¿Cómo ve esto Laloux?
Me permito cuestionar si esa necesidad de cambio no proviene tanto del deseo como del hecho de que no hay otro remedio que aceptarlo. Me explico: en la mayoría de organizaciones los planes estratégicos y las líneas de actuación han sido decididos. Y normalmente, por personas distintas a ti que no te han pedido opinión. Así que quizás la gente busca irse a sitios nuevos para poder salir de ese corsé. Aunque, paradójicamente, en el nuevo entorno también se encuentren ante las mismas limitaciones.
¡Pues menudo problema!
El libro cuenta que uno de los cambios más importantes se encuentra en el modo en que las empresas realizan los procesos de selección, acogida, evaluación, retribución o de despido de las personas. Las organizaciones que encontró Laloux, las de éxito, tienen un índice de rotación de personal increíblemente menor a la media.
Visto así, ya entiendo que usted soñara con una edición en castellano de “Reinventar las organizaciones”. Enhorabuena: finalmente lo logró.
Siempre he intentado poner en contacto mundos que, desde los prejuicios en los que nos educaron, nos hicieron creer que no tenían conexión posible. Más allá de las apariencias, existen muchos nexos entre las organizaciones de todos los sectores y siempre he tratado de conectarlos. Y creo que las personas que provenimos de sectores “diferentes”, hablando desde una mirada menos “contaminada”, tenemos mucho que aprender y mucho que aportar.
