“Toda gran travesía empieza con un pequeño paso”, reza un proverbio chino. Y sin duda esta reflexión puede aplicarse a cualquier gran empresa, que sin excepción, tiene que empezar desde cero. En la cadena de supermercados <b>Condis</b> fue hace casi medio siglo, en 1960, cuando los hermanos Condal montaron su primer establecimiento en el mercado de Nuestra Señora de la Merced, en el barcelonés barrio de Virrey Amat. Veinte años más tarde, inauguraban el primer supermercado, creando un sistema nuevo, y todavía único, de franquicia. Hoy cuentan con más de 400 establecimientos y en el pasado año facturaron cerca de 750 millones de euros.
<div align=’center’ class=’destacado’>“El concepto de supermercado de proximidad está muy asociado a grandes metrópolis. Es donde mejor se lleva a cabo y nos sentimos muy cómodos en este terreno, que se ajusta perfectamente a nuestras capacidades de gestión”</div><br><br><div align=’center’ class=’destacado’>“No existe un modelo empresarial perfecto. Así que en una empresa familiar, deben potenciarse las ventajas competitivas, que son muchas; y controlar, limitar y gestionar los elementos que podrían suponer un problema” </div><br><br><div align=’center’ class=’destacado’>“Cada vez más tenemos a clientes y trabajadores inmigrantes. Es un cambio socio demográfico incuestionable, y nosotros debemos dar respuesta. Por ello debemos adaptarnos y ver las posibilidades que existen” </div><br><br>
<b>Está en un sector en el que hay mucho movimiento.</b>
Sí, nuestro sector es muy dinámico, y ello es porque existen muchos elementos, pero podríamos decir que hay dos elementos que lo hacen especial: el hecho de que sea muy competitivo, pero que también tenga muchas posibilidades y espacios para poder desarrollar modelos de éxito. Y esto con empresas que no tienen por que ser multinacionales. Nosotros tenemos un modelo comercial y un modelo de negocio muy bien implementado, ofertamos al consumidor y a nuestros clientes una relación de valor con un plus que sea reconocido como tal.
<b>Sin embargo, no dejan de ser una empresa local con sede en Cataluña y Madrid.</b>
Sí, pero sólo en Cataluña tenemos 400 supermercados, y desde el año 2001 hemos iniciado una expansión en Madrid donde hay abiertos cerca de 60 establecimientos. Lo que creo que es importante es que estamos muy posicionados en lo que es el mercado de proximidad y nuestras zonas de actuación son estas dos.
<b>¿Y no piensan en expandirse más?</b>
De momento, no, porque aún tenemos campo para desarrollar, tanto en Cataluña como en Madrid. Además, el concepto de supermercado de proximidad está muy asociado a grandes metrópolis, porque creemos que es donde mejor se lleva a cabo y, por lo tanto, nos sentimos muy cómodos en este terreno, que se ajusta perfectamente a nuestras capacidades de gestión.
<b>¿Por qué? ¿Cuál cree que es su hecho diferencial?</b>
De alguna manera, nuestro sector exige un fuerte conocimiento de hábitos de consumo vinculados a la zona. Por lo tanto, si actuamos en zonas muy distintas, más conocimiento se requiere y esto puede hacernos perder aquello que necesitamos saber para ser rentables. Por otro lado, no debemos perder de vista que uno de los elementos más delicados es el de la logística: así pues, un alto grado de concentración permite una distribución eficaz y rentabilizar las inversiones.
<b>Tienen también marca propia.</b>
Sí, tenemos más de 600 referencias que tienen un fuerte posicionamiento en nuestros establecimientos. Ello viene dado por los hábitos de consumo y la necesidad del propio consumidor de hacer una compra inteligente, es decir, de no gastarse más dinero por una cosa que no lo vale. Marcas como la nuestra buscan ofertar un producto de una calidad casi similar a la marca líder, pero con una proporción de precio sensiblemente más barata: la nuestra alrededor de un 39% de media.
<b>¿Y cree que apostando por el precio más bajo se puede sobrevivir en el sector?</b>
Los fabricantes tienen el objetivo de fijar un posicionamiento de precios, que viene marcado por unas estructuras de costes y, especialmente, en función de lo que el consumidor está dispuesto a pagar por el producto. Por tanto, en función de la innovación que suponga el producto, y en función también de las ventajas que pueda suponer, se estará dispuesto a pagar un precio u otro. Eso sí: guardando un espacio para la marca líder siempre y cuando fije un posicionamiento de precios a la altura y en correspondencia con la percepción de valor que el consumidor entiende. Aquí está un poco el equilibrio que hay que mantener.
<b>¿”Condis” es una empresa completamente familiar?</b>
Totalmente. El capital es familiar 100%, y las acciones están en manos de los tres hermanos socio-fundadores con lo que ello supone. Es como todo, no existe ningún modelo perfecto, por esto creo que se debe potenciar las ventajas competitivas que tiene una empresa familiar, que son muchas; y en todo caso, controlar, limitar y gestionar los elementos que pueden ser un problema. Este es un poco el secreto.
<b>¿Y cual ha sido el secreto de “Condis”?</b>
Pues creo que en nuestro caso, somos una empresa totalmente profesionalizada desde hace mucho tiempo, con un protocolo familiar que regula claramente cuáles son las gradaciones de familia, empresa y equipo directivo; y que fija algunas cosas como que el primer ejecutivo debe ser un miembro no familiar. Y esta regulación permite poner los puntos claros y evitar todos los inconvenientes que pueden originarse en este tipo de compañías. Por otro lado, debemos fomentar aquellos factores ventajosos del sistema familiar como el conocimiento del negocio o la gran implicación personal que conlleva.
<b>¿Y este sector no es un poco peligroso por las fusiones y adquisiciones que se realizan?</b>
En realidad hay una dinámica de concentración en todos los sectores, y el nuestro es uno más. De algún modo, esto no quiere decir que no puedan existir proyectos sólidos de continuidad de empresas con un tamaño como la nuestra, porque creo que el mercado y nuestro modelo existirán y dependerá de otras muchas razones. Nosotros no pensamos, por ejemplo, que como mínimo, y por problemas derivados de lo que sería la continuidad y la estrategia del negocio, tengamos que cambiar nuestro modelo actual.
<b>¿Y una de estas estrategias puede ser el departamento único que poseen para inmigrantes?</b>
Sí. A ver, dentro de nuestra estrategia, tenemos cuatro elementos fundamentales: el tener mucho enfoque en la competitividad en todos los niveles; el crecimiento, porque es una empresa de distribución y debemos de ir creciendo; la innovación tecnológica, y todo nuestro plan de RSC. Este es un plan de responsabilidad, por la alta comunión que tenemos con la comunidad, y por ello desarrollamos distintas iniciativas, entre las cuales está todo el tema de la integración de inmigrantes: de los 5.000 trabajadores que tenemos, el 18% son inmigrantes que pertenecen a 60 nacionalidades distintas. Es un elemento nada despreciable que debemos gestionar.
<b>¿Y el gran impacto social que tiene la inmigración lo han notado de manera no interna?</b>
Sí, cada vez más tenemos a clientes y trabajadores que son inmigrantes. Es un cambio socio demográfico incuestionable, y nosotros debemos dar respuesta. En España, la cuota de inmigrantes, que ya es de un 10%, se ha producido en muy pocos años, en comparación con el resto de Europa, que se ha hecho más paulatinamente. Por ello debemos adaptarnos y ver las posibilidades que existen.
<b>Donde más lo habrán notado habrá sido en la plantilla.</b>
Claro, así que es donde hemos hecho el primer trabajo de integración. Por ello, hemos fomentado planes de ayuda a inmigrantes, gestionando la multiculturalidad y la diversidad.
<b>Otra iniciativa es la medioambiental.</b>
De hecho, fuimos los primeros que implantamos el biodiesel en toda la flota de vehículos. También utilizamos la tecnología de las membranas solares. Ahora estamos tratando el tema de las bolsas, sacando bolsas 100% oxodegradables, es decir, que la degradación empieza cuando se pone en contacto con el oxigeno.
<b>¿Y no necesitan hacer publicidad?</b>
Tenemos una buena posición de calidad-precio y de proximidad, y estos factores son la comunicación, así que el <i>mass media</i> no liga mucho con los objetivos que perseguimos y, además, puede encarecer la estructura de costes. Lo que queremos es ser muy bien conocidos en la zona donde estamos, y esta ya es nuestra comunicación corporativa.
