Muchos han sido los cambios que nos ha traído la pandemia. Desde luego, en el ámbito del trabajo, las transformaciones tecnológicas y culturales han sido enormes. Hoy hablamos con un especialista en gestión de Recursos Humanos para entender de qué manera las empresas actúan para reconocer el talento y crear mejores climas de trabajo.
Como especialista en estrategia de Personas, ¿qué cree que le preocupa más a las plantillas de empresa actualmente?
Antes de responder a eso, daré un paso hacia atrás. Durante muchos años, lo que más ha preocupado a las personas ha sido el factor salarial. Dicho de otro modo: el dinero ha sido la gran, si no la única, contraprestación que las personas esperaban recibir de sus empresas.
Ahora el dinero sigue siendo muy importante, naturalmente, pero cada vez más se requieren otros tipos de vinculación con la empresa.
¿Como cuáles?
Las personas esperan recibir un reconocimiento adecuado y ser visibilizadas dentro de sus organizaciones. Por ejemplo, quieren saber si la organización contará más o menos con ellas, si recibirán más responsabilidades, si podrán crecer dentro de la organización… Todo el mundo siente que necesita poder contar con unos espacios de bienestar dentro de su trabajo. Y esto es algo que podemos crear con cierta facilidad a partir de la gestión de las emociones.
Las personas esperan recibir un reconocimiento adecuado y ser visibilizadas dentro de sus organizaciones
Gestionar emociones no es fácil. Al menos, no todo el mundo es psicólogo.
Hay quien piensa que para crear espacios de bienestar se necesita ser psicólogo. Pero es mucho más sencillo. Se trata de entender mejor lo que las personas sienten y, desde esa comprensión, ver qué podemos hacer para que se sientan mejor en la organización. Hay que tomar consciencia de lo que las emociones nos quieren decir. Eso nos permite conocer las causas y las consecuencias de cada emoción y nos ayuda a decidir si hay que intervenir de algún modo.
Para crear espacios de bienestar en el trabajo no se necesita ser psicólogo
En las empresas conviven muchos tipos de personas. ¿Cómo se hace para entenderlas a todas?
En efecto, en la plantilla de una empresa mediana o grande pueden llegar a convivir personas de cuatro generaciones distintas. Pongamos que están las recién licenciadas, las que tienen alrededor de 30 años, las que están entre 30 y 50 y, finalmente, los más seniors. Cada generación tiene una manera completamente distinta de entender la vida y de hacer las cosas según sus valores y sus creencias. Y, para que todas trabajen con un mismo propósito es muy importante que sientan que existen esos espacios de entendimiento y de bienestar entre ellas.
De lo que se trata, en pocas palabras, es que cada una de esas personas se sienta escuchada, visibilizada, valorada y ayudada cada vez que tiene que asumir una nueva responsabilidad o un reto. Y que sepa cuáles son sus objetivos para poder dedicarles sus aptitudes y fortalezas, así como los límites necesarios en las relaciones. Con todo ello, la persona desarrolla un vínculo con la empresa que va más allá de lo simplemente económico.
Cada persona debe sentirse escuchada, valorada y ayudada cada vez que tiene que asumir un nuevo reto
Neurons, su firma de consultoría, nació para dar apoyo a las empresas en ese ámbito.
En efecto. Neurons somos una firma de consultoría estratégica de gestión de Personas. Pero trabajamos muy a medida de cada cliente. Proporcionamos acompañamiento directivo, ya sea a través de coaching (para directivos que necesitan mejorar sus capacidades de liderazgo), de mentornig (para directivos que comienzan a serlo y que carecen de los recursos o habilidades para liderar), de formación o de liderazgo, ya sea en competencias o emocional.
Y todo ello lo hacemos de un modo tal que la estrategia de Personas se vincule a la de negocio. Esto último significa, por ejemplo, que ayudamos a las organizaciones a identificar y a ubicar bien el talento disponible, a entender cuáles son sus necesidades para que pueda crecer y a facilitar los procesos de selección para que la persona adecuada termine en el lugar adecuado, haciendo el trabajo preciso.
¿Cómo lo hacen ustedes, los expertos, para identificar el talento en una empresa o en un equipo profesional?
Lo que hacemos es mapear a los equipos a partir de criterios que tienen que ver con el rendimiento y con el potencial de cada persona. Creamos unos mapas que relacionan ambas cosas. Por ejemplo: es relativamente fácil saber si una persona cumple o no con lo que se le pide, y eso determina su rendimiento. Y, por otra parte, también se puede intuir si una persona está dando todo lo que puede o si, con el tiempo, podría hacer otras funciones distintas a las actuales… Esa es una medida de su potencial.
En función de esos criterios tenemos a personas a las que denominamos “Talentos”, que suelen ser entre el 8% y el 10% de las plantillas, que son a la vez muy eficaces y que tienen un gran potencial. Luego tenemos a un grupo mucho mayor, entre el 65% y el 75%, al que denominamos “Músculos”: son personas muy eficaces, pero que están muy bien haciendo lo que hacen y que se sentirían mal si se les pidiera hacer cualquier otra cosa…
Mapeamos a los equipos a partir de criterios que tienen que ver con el rendimiento y con el potencial de cada persona
…Por ejemplo, ¿liderar un equipo?
Así es. Hay grandes profesionales de la ingeniería que se sienten mal si reciben el encargo de comandar un equipo. Son muy buenos en lo suyo, pero no saben, o no tienen habilidad, para una tarea como la de liderar a otras personas. Y no queremos que se sientan mal, así que lo mejor es dejarles trabajar a gusto donde ya están. Mejor si buscamos a otra persona para acometer ese liderazgo.
Existe una tercera categoría en las personas que tienen un rendimiento inferior al que quisiéramos pero que, sin embargo, apuntan buenas maneras. Suelen ser jóvenes, o recién incorporadas, que todavía no están a tope pero que con el tiempo podrán dar mucho de sí. Les llamamos las “Promesas” y suelen ser alrededor de un 10% de las plantillas.
En último lugar tenemos a personas que presentan un rendimiento bajo y que no muestran un potencial claro. Los llamamos “Frenos” y suelen ser representar el último 8%. Esas personas pueden poner frenos por diversos motivos: porque no saben hacer el trabajo, porque no tienen los recursos necesarios para ello, o porque voluntariamente deciden que no quieren hacerlo.
Y entonces, ¿qué se hace con ellos?
Lo primero, es averiguar cuál es el motivo de ese freno. Pero lo importante es que siempre hay algo que se puede hacer. Si la persona no sabe hacer el trabajo, se le enseña. Si no tiene los recursos, se le proporcionan. Y si está bloqueada en un conflicto con la empresa, entonces hay que hablar con ella para resolverlo.
En cada escenario, la persona directiva tiene algo que hacer. Cierto es que hay cuadrantes del mapa que son más agradables de tratar. Por ejemplo, con las “Promesas”. Y otros son menos agradables (los “Frenos”). Pero en todos los casos hay que intervenir.
Si la persona no sabe hacer el trabajo, se le enseña. Si no tiene los recursos, se le proporcionan. Y si está bloqueada en un conflicto con la empresa, entonces hay que hablar con ella para resolverlo
Y cuando el mapa se ha dibujado, ¿qué se hace con él?
El mapa nos permite situar a cada persona en aquella función en la que más pueda destacar. Y también nos ayuda a crear complicidades. Por ejemplo, podemos unir a un “Músculo” con una “Promesa” para que esta última crezca profesionalmente a un ritmo más rápido. O juntar a un “Talento” con diversos “Músculos” para acometer proyectos realmente retadores…
Estos mapas se suelen hacer cada seis o doce meses, porque la gente va evolucionando. Muchos “Frenos” dejan de serlo cuando se gestionan bien y muchas personas “Promesas” se convierten en “Talentos” o “Músculos” cuando ganan la experiencia suficiente. Entonces hay que reposicionarlos en el mapa. Y todo eso significa cuidar al equipo y a las personas.
¿Con qué tipo de clientes suelen trabajar?
Tenemos clientes en numerosos sectores: el logístico, la educación, la banca, los seguros, el tercer sector, el sector médico… Son organizaciones que tienen en común el encontrarse en un momento de cambio o evolución para el que requieren un apoyo externo que les allane el camino mediante el encuentro con sus profesionales.
Los clientes de Neurons tienen en común el encontrarse en un momento de cambio o evolución para el que requieren un apoyo externo que les allane el camino
Además de ayudar al desarrollo profesional de las personas en las plantillas, ustedes también ayudan directamente a gerentes, propietarios, personas directivas…
Así es. Estas personas que usted menciona suelen sufrir una presión muy alta ya que están obligadas a hacer que sus empresas ganen dinero y sean rentables. Y en lo que se refiere a habilidades de liderazgo y relación, suelen tener los mismos déficits (si no más) que las personas que se encuentran en la base de la plantilla.
¿Por qué lo dice?
Por la volatilidad actual. Hace años era común que los directivos creyeran que sus empleados podían desarrollar su carrera en la empresa desde que eran jóvenes hasta que se jubilaban. Esto ya no funciona así. Ahora el directivo sabe que el empleado puede cambiar de empresa y eso le fuerza a hacer cosas para que el equipo esté bien y el talento no se marche.
Así que, además de tener que hacer bien el trabajo en el que sea especialista, una persona directiva que sea ingeniera, abogada o médico va a tener que sumar la preocupación por los demás a su propio trabajo. Y, también, va a tener que hacer lo posible por estar bien ella misma, porque, como persona que es, el directivo también necesita sentirse reconocido y querido.
Hace años era común que los directivos creyeran que sus empleados podían desarrollar su carrera en la empresa desde que eran jóvenes hasta que se jubilaban. Esto ya no funciona así
Es una perspectiva humanizadora de los directivos. ¿Y qué puede hacer usted por ellos?
En estos casos, lo que proponemos es un trabajo de autoconocimiento, autoliderazgo y querencia por uno mismo, porque desde ahí le es más fácil al directivo conectar con las demás personas.
De ahí los servicios de coaching o de mentoring que le mencioné. Hay muchísimas personas que son muy buenas haciendo su oficio, pero que nunca han tenido experiencia, formación o aprendizaje en el trabajo de relacionarse con los demás. Así que, desde el momento en que se ponen a liderar a otros, lo primero que tienen que hacer es trabajar en su propio equilibrio personal.
Cuando uno lidera a otros, lo primero que tiene que hacer es trabajar en su propio equilibrio personal
¿Les resulta fácil a las personas directivas lograr ese equilibrio personal?
Muchas veces sienten pánico al mencionarles conceptos como la inteligencia emocional. Pero es porque no saben que es un tema más sencillo de lo que creen.
¿Y cómo de sencillo es?
Al final, la inteligencia emocional consiste en poner nuestras emociones, que siempre las tenemos, encima de la mesa y hacerlas visibles. Cuando una persona, sea directiva o no, está contenta, triste, enfadada o con miedo, lo transmite a los demás y a sí misma a través de sus emociones. Así pues, las emociones son una especie de espejo que nos informan sobre cómo nos sentimos en relación con nuestro entorno más inmediato.
La emoción que tengas en cada momento dice cómo te encuentras. Y si le prestas atención y eres capaz de observarla, de manera calmada, te conviertes inmediatamente en alguien emocionalmente inteligente, porque automáticamente te pones a pensar en la causa que ha generado la emoción y en los efectos hacia los que te lleva.
La emoción que tengas en cada momento dice cómo te encuentras. Y si le prestas atención, te conviertes en emocionalmente inteligente
Antes lo dijo: las emociones son el espejo de nuestro estado.
Y del de los demás. Si yo soy directivo y veo que mi equipo está alegre, debo plantearme que quizás es así porque ayer les reconocí un éxito que habían logrado y que eso tendrá una buena consecuencia: querrán colaborar más y relacionarse, creando un mejor ambiente de trabajo. Por lo tanto, me convendrá seguir alimentando esa emoción y actuaré coherentemente.
Y a la inversa: si veo que mi equipo está ansioso y a las puertas del estrés, el hecho de reflexionar sobre cuál ha sido la causa (ya sea que les esté exigiendo unos resultados inasequibles, o que les haya explicado lo que tienen que hacer de manera poco clara), me puede dar las pistas necesarias para evitar el mismo error en el futuro. Tal vez así pueda plantear una nueva conversación con ellos y rebajar el tono… Cuando eres capaz de hacer este tipo de cosas, te vuelves un crack de las emociones.
Visto así tiene sentido.
Por ello es tan importante comenzar con nosotros mismos. Debemos dedicarnos tiempo a entendernos y escuchar nuestras propias emociones. Pero, claro, uno de los problemas de las personas directivas de hoy es que no tienen tiempo. Demasiado trabajo y demasiada presión.
Cuando les dices que deben encontrar el tiempo para ver y escuchar lo que sus equipos sienten, creen que no serán capaces. Pero entonces les enseñamos a delegar parte de sus funciones para que encuentren el tiempo que necesitan. Y vale la pena, porque lo que se logra haciéndolo tiene unos resultados muy valiosos e importantes.
Uno de los problemas de las personas directivas de hoy es que no tienen tiempo. Demasiado trabajo y demasiada presión
Aprovechando la entrevista le pediré un consejo: ¿De qué manera rápida podría mejorar yo mi estado de ánimo en el trabajo?
En la línea de lo que le vengo diciendo, existen diversas técnicas para poder escuchar nuestras propias emociones. Una muy sencilla y práctica es que cada hora u hora y media de trabajo se pare durante cinco minutos y respire conscientemente.
Es algo que puede hacer desde su lugar de trabajo, aunque lo mejor es que, si puede, salga al aire libre.
¿Cómo respiro de manera consciente?
Inhale cinco segundos y exhale cinco segundos. Verá como la mente se le va calmando y se va hacia un estado de cierta relajación. Dele entonces el mensaje a su mente de que la está usted cuidando, oxigenando y dándole una pausa.
Repita este ejercicio durante cinco minutos, ya sea usted una persona empleada o directiva. Si lo hace regularmente, de cuatro a seis veces por día, durante toda una semana, verá que al poco le resultará más sencillo conectar con sus propios estados emocionales.
Será capaz de ver, de manera desapasionada, de qué manera lo que le hayan dicho en el trabajo le afecta para bien o para mal, sin sentirse dominado por esa emoción. Podrá bloquear emociones que no aporten nada y focalizarse en emociones que le interesen. Se convertirá en propietario de sus emociones. ¿Me permite otra recomendación?
Respirar conscientemente le ayudará a bloquear emociones que no le aporten nada y a focalizarse en emociones que le interesen
¡Naturalmente!
Es la de no dejar de conectar con nuestra propia vocación. Cuando sentimos que estamos trabajando de manera coherente con aquello que nos apasiona, nos es más fácil lograr la excelencia. Siempre pongo el ejemplo de aquel camarero que ama su trabajo y que lo hace tan bien que es capaz de hacerte cambiar tu opción menú gracias a su arte. Este profesional suele ser consciente de que está haciendo lo que ama.
Hay personas que, por desgracia, no pueden trabajar en lo que aman.
Cierto. Pero incluso en el caso de que usted no tenga más remedio que hacer un trabajo que no le guste, adquirir consciencia de que lo está haciendo, sin emitir juicios, tomando responsabilidad de lo que hace… todo esto también le ayudará a no dejarse llevar por sentimientos de tristeza, enfado o frustración. Y, al menos, mientras no encuentra su trabajo preferido, será bastante menos infeliz.
Suena muy interesante.
Si usted no se hace propietario de sus emociones, lo que sucederá es que las emociones se apropiarán de su mente y de sus actividades. Y si esas emociones son la tristeza, la ira o el miedo, imagínese… Enfadarse es muy fácil y todos somos capaces de ello. La gracia está en transformar el enfado en calma y hacerlo productivo. Y el mejor remedio para eso es pararse cinco minutos y respirar conscientemente.
