Javier Amezaga

Director Corporativo de Grupo EROSKI

Gestor e ingeniero

«Somos personas atendiendo a personas. La relación y la atención son fundamentales»

El director corporativo de Eroski no espera transformaciones disruptivas en el retail alimentario
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Hoy nos reunimos virtualmente con Javier Amezaga, quien ha desarrollado la mayor parte de su carrera profesional en el Grupo Eroski, hasta convertirse en uno de los principales ejecutivos. Empezamos por sus orígenes.

Su currículo dice que se formó como ingeniero industrial. Sin embargo se dedicó enseguida al management…

Pues sí. Fui tomando la decisión por la vía de los acontecimientos. Mi primera función al salir de la escuela de ingenieros fue en un centro de investigación. Estuve menos de 12 meses ahí. Como también estuve menos de un año en una empresa de automoción trabajando como ingeniero.

Enseguida entré en el mundo de la distribución alimentaria. Inicialmente en el ámbito de la cadena de suministros, los automatismos, la distribución en centros… Parecería que no tiene nada que ver con la ingeniería, pero sí. He estado en la empresa 28 años, en etapas muy interesantes, hasta llegar a mi posición actual.

Precisamente, en una de esas etapas, entre 2007 y 2010, dirigió Caprabo. Como persona elegida por el Grupo Eroski para consolidar la adquisición, ¿qué se llevó de una cultura a la otra?

Personalmente fue un gran salto profesional para mí. Yo acababa de cumplir 40 años y me enviaron a maridar a dos organizaciones que tenían miles de personas trabajando. Desde el primer momento teníamos claro que iba a ser un proceso de integración soft, nunca agresivo. Sinceramente creo que ese deseo motivó mi designación, pues siempre había ayudado a la transformación de organizaciones de un modo que ayudara a las personas a fluir. Así que a Caprabo me llevé cosas tan sencillas como la escucha, el poner sentido común y el empujar a las personas que realmente conocen a hacer lo que deban hacer.

El proceso fue complejo y extremadamente sensible. Recuerdo que la operación se firmó en septiembre de 2007 y que doce meses más tarde sobrevino la caída de Lehman Brothers…

A Caprabo me llevé cosas tan sencillas como la escucha, el poner sentido común y el empujar a las personas que realmente conocen a hacer lo que deban hacer.

Y la crisis financiera mundial. Todo cambió.

El Grupo Eroski se encontraba especialmente apalancado y tuvimos que pasar por un tiempo de gran dificultad. Eso afectó a Caprabo, donde pasé tres años. El primero fue de búsqueda de convergencia entre las dos culturas y de mantenimiento del valor del grupo Caprabo. El segundo fue de crisis y de reorientación de las prioridades. Al tercero, Caprabo comenzó a funcionar con un nivel de autonomía extremo. Fue un proceso muy bonito y puedo decir que tuvimos un éxito razonable en lo comercial, institucional, de rentabilidad…

…Pero…

Como le decía, la crisis de 2008 nos encontró cuando estábamos en un auge imparable y manejábamos operaciones corporativas como la incorporación de Caprabo al grupo. Éramos una empresa de éxito pero teníamos un punto débil: el apalancamiento. Nos estábamos financiando en exceso para poder seguir ese ritmo de crecimiento. Y, como recordará, el primer impacto de esa crisis fue precisamente financiero. Más tarde llegaron los otros efectos, especialmente sobre el bolsillo de nuestros clientes… El problema ha durado mucho. Le diré que justo ahora estamos comunicando que hemos concluido un periodo de 12 años de crisis.

En 2008 éramos una empresa de éxito pero teníamos un punto débil: el apalancamiento. Nos estábamos financiando en exceso para poder seguir ese ritmo de crecimiento.

Paradójicamente, concluye con otra crisis inédita, inimaginable, abrupta y cruel. Pero completamente distinta a la anterior.

Justo ahora estamos comunicando que hemos concluido un periodo de 12 años de crisis.

¿En qué sentido?

La crisis actual, de manera singular, ha tenido a unos poquitos sectores beneficiados. El nuestro ha sido uno de ellos. Como sabe, nosotros vendemos alimentación, higiene y hogar. En estos meses es lo que ha crecido. 

Es cierto que hemos tenido que poner nuestra prioridad en la seguridad, tanto de los clientes como de nuestros equipos. Pero una vez hemos ido gobernando la situación, la cara amable ha sido el aumento de ventas, que se ha ido reflejando en nuestras cuentas.

La crisis actual ha tenido a unos pocos sectores beneficiados. El nuestro ha sido uno de ellos. Vendemos alimentación, higiene y hogar y en estos meses es lo que ha crecido.

Volviendo a la adquisición de Caprabo, es destacable que ustedes mantuvieran la marca y no quisieran disolverla dentro de la imagen de Eroski.

Es algo que tuvimos muy claro en todo momento. Desde el inicio sabíamos que el valor de la marca Caprabo era inmenso, especialmente en Catalunya, aunque no en todos los mercados. Había que asumir la complejidad de la gestión de dos marcas diferentes. Y hoy en día, la decisión sigue plenamente vigente.

Hablemos de futuro. Ustedes han anunciado una reciente asociación con un fondo checo, EC Corporate Group, para el desarrollo de Caprabo y Eroski en Baleares.

Es un socio muy interesante para nosotros. Buscábamos a un inversor que reuniera una serie de características, entre las que destacan: que nos permitieran seguir controlando la marca y la gestión, que nos permitieran seguir consolidando el grupo Eroski, que nos proporcionara el capital necesario, pero que no nos condicionara ni en plazos de salida o de rentabilidad exigida… Hay fondos en el mundo que ponen muchas limitaciones en este sentido.

Pero no es el caso de nuestro futuro socio. Ellos buscan un proceso a largo plazo, en el que puedan acompañarnos con el 50% del capital, para generar valor y obtener dividendos abundantes y sanos. El acuerdo es muy interesante.

Nuestro futuro socio, EC Corporate Group, busca un proceso a largo plazo, en el que puedan acompañarnos con el 50% del capital, para generar valor y obtener dividendos abundantes y sanos. El acuerdo es muy interesante.

¿Son especialistas en distribución alimentaria?

En los últimos cinco años han protagonizado un proceso de expansión a través de crecimiento inorgánico, adquiriendo participaciones en distintas industrias. Pero están muy interesados en aquellos sectores que están más asociados a la actividad cotidiana de las personas. Es por esa razón que comenzaron invirtiendo en energía e infraestructuras básicas y que siguieron por la alimentación.

Su entrada en nuestro grupo se producirá a través de la adquisición de un 50% de las acciones de una sociedad recientemente creada que, a su vez, es la tenedora de las acciones de la actividad de Caprabo y de la actividad de Baleares. Seremos compañeros de viaje en el consejo de administración y mantendremos la línea ejecutiva como hasta ahora.

Muchas grandes cadenas de distribución buscan posicionamientos de referencia. ¿Cuál es su posicionamiento?

Estamos en un posicionamiento cualitativo, con una amplia capacidad de elección, una marca propia bien asentada y una adecuada competitividad de precios. Esto es válido tanto para Eroski como para Caprabo.

Sin embargo, sabemos que en Caprabo todavía nos queda un proceso que recorrer para reformar nuestra red de tiendas. Como empresa decana que es, tiene una serie de establecimientos que fueron naciendo en diferentes años y que deben adecuarse de manera distinta. Pero las estrategias financieras que hemos vivido durante estos años nos han impedido hacer esa adecuación al ritmo previsto.

Ahora bien, en los últimos años sí que estamos poniendo mucho énfasis en un eje importantísimo: el de la atención y relación con los clientes… Por encima de todo, somos personas atendiendo a personas. La química de la relación es fundamental. Lo que hace que uno decida volver a comprar a la tienda al día siguiente tiene que ver mucho con el cómo te hayas sentido. Es la chispa que hace que vuelvas. Luego ya vienen factores como el producto y los precios.

En Caprabo todavía nos queda un proceso que recorrer para reformar nuestra red de tiendas.

También echan mano de las marcas blancas como elemento de diferenciación.

Absolutamente. Una idea fundamental en la distribución es la de tener cosas distintas de las que pueda tener tu competidor. En sus diferentes enseñas, la marca propia es algo muy importante para nosotros. Podemos ofrecer cosas similares a lo que ofrecen otros, o podemos proporcionar cosas muy distintas.

Durante mucho tiempo hemos trabajado duro para desarrollar algunas categorías de lo que denominaríamos productos experienciales, es decir, cafés, chocolates, cervezas… que son productos con un punto de disfrute para el consumidor. Y hemos traído a nuestros lineales maravillosos productos extranjeros como pastas italianas o chocolates belgas para generar unas “experiencias wow”. Con éxito, además.

¿Cómo se reparten sus clientes entre lo presencial y lo virtual? ¿Crece el mercado online?

Crece y de manera importante. Pero, a pesar de una rápida aceleración, el porcentaje de compra online es un poco superior al 2%. Es decir, el 98% de euros comprados en alimentación, siguen siendo en compras físicas. Es una gran paradoja en estos tiempos. En otros sectores, el porcentaje es totalmente distinto. Por ejemplo, en viajes, el 80% de la facturación es virtual. Y en electrodomésticos se acerca al 60%.

Tal vez nos gusta seguir tocando y oliendo los tomates, antes de comprarlos.

Quizás. En otros países europeos pasa algo parecido. Alemania, Italia… la facturación online en alimentación está rondando el 2-3%. Solo en el Reino Unido y Francia pasa al 8-10% y en otros mercados asiáticos, donde está todo más desarrollado, no llega al 15%.

¿Percibe usted algún cambio disruptivo en el sector?

Es la pregunta del millón. En mi opinión, el retail alimentario tiene muchos elementos para mantenerse sin grandes transformaciones en el tiempo. Y esta pandemia lo ha demostrado: ha sido claramente un sector refugio que ha provocado que numerosos inversores hayan puesto su mirada en él. Y la razón es que lo que vendemos es permanentemente necesario para el día a día de nuestros clientes: alimentación, higiene y limpieza.

Pueden venir cambios tecnológicos estratosféricos, seguro. Puede cambiar el modo en el que los consumidores adquieren los productos. Pero incluso durante la pandemia, con la movilidad reducida, no hemos superado las cifras de un 2%, como le decía. Así que el pronóstico es que el sector no vaya a vivir disrupciones en el tipo de negocio.

En mi opinión, el retail alimentario tiene muchos elementos para mantenerse sin grandes transformaciones en el tiempo. Y esta pandemia lo ha demostrado.

Una de las innovaciones entre su competencia es que algunos supermercados venden de todo, desde aspiradoras hasta hamacas, además de alimentación… ¿Se lo han planteado?

Nosotros queremos mantenernos haciendo bien lo que sabemos hacer y no experimentar con lo que no sabemos hacer. Es cierto que algunos operadores como LIDL, por ejemplo, ofrece productos y gangas que no tienen que ver con la alimentación. Lo hacen porque tienen una capacidad inmensa de compra a nivel global, y de manera muy concentrada en el tiempo, para promover la idea del “chollo” para los clientes que vayan primero. Les va bien y hay que reconocérselo. Pero nosotros no estamos por la labor.

Sin embargo, hay que señalar que también tenemos hipermercados Eroski. Y ahí disponemos de 10.000 metros cuadrados donde, además de surtido de alimentos, podemos ofrecer productos de tipo bazar, electrónica o textil. Eso es muy singular de los grandes centros. Pero no de todos.

Antes de terminar, déjeme preguntarle: ¿tiene usted hobbies? ¿Y tiempo para practicarlos?

Fundamentalmente tengo dos aficiones. Una es el monte y otra el submarinismo con botella. Me he sumergido por medio mundo y he visto meros enormes, tortugas maravillosas y tiburones. Es un entorno hipnótico, sin ruido, donde uno está ingrávido. Sin embargo, y como bien sugiere usted, no tengo tanto tiempo como yo quisiera para poder practicar esas aficiones.

Javier Amezaga, ingeniero industrial de formación, abandonó pronto la actividad ingenieril para desarrollar una carrera de casi 30 años en el mundo del management, que ha focalizado en el Grupo Eroski. Dedicó cerca de 15 años a la cadena de suministro del grupo, ayudando a la transformación de los procesos para que generaran nuevas fuentes de valor. Los últimos 15 años los ha dedicado a la alta dirección en diversas áreas del grupo. Por ejemplo, a finales de la década de los 2000 lideró la integración de Caprabo dentro de Eroski. Entre 2011 y 2014 fue director general del Grupo Eroski y, hasta 2020 fue director general de recursos. Actualmente comienza su tercera gran etapa profesional, esta vez, como director corporativo. Aficionado al montañismo y al buceo, su estilo de liderazgo es el propio de quien entiende que las personas expertas deben poder hacer su trabajo de la mejor manera posible y que, tan solo, hay que facilitarles las cosas para que lo hagan.

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