Anna Rubí

Coach

Acompañantes y acompañados

“Necesitamos referentes, no líderes”

La coach de alta dirección Anna Rubí cree que ha llegado el momento de la inteligencia colectiva.
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Hoy nos reunimos con una coach de alta dirección. Anna Rubí nos explica en qué consiste su trabajo, qué impacto tiene sobre las personas y, también, de qué manera ayuda a las organizaciones a adaptarse a los cambios.

Para que la gente lo entienda, y bien, ¿cómo define usted el coaching?

Mi definición más sencilla sería algo así como un proceso de acompañamiento profesional a una persona para que logre conectar con sus propias singularidades, fortalezas y capacidades. Y desde ahí, para que pueda transitar desde el lugar en el que se encuentra a otro al que quiera ir.

Lo de lugar se entiende más como el propósito que con una localización. ¿Cómo se acompaña a alguien?

Los coaches solemos utilizar preguntas que hacen que la persona acompañada descubra su propio camino. Somos, por decirlo así, linternas que ayudan a ver espacios, situaciones, ángulos distintos de cada situación… en los que la persona no ha reparado. 

Así que, básicamente, contribuimos a ampliar la capacidad de interpretación de la persona para que vea nuevas alternativas y posibilidades, y también la ayudamos a incorporar herramientas y recursos que le sean útiles, ya sea para superar una dificultad o para expandir sus capacidades. 

¿Es importante tener nociones de psicología para ser una buena coach?

Le diré que hay opiniones enfrentadas. Pero la mía personal es que sí es importante. Me resulta difícil aceptar que alguien que no tenga una buena comprensión del funcionamiento del ser humano pueda acompañar a otras personas a crecer. Es por una mera cuestión de respeto por el otro: si trabajas con personas que necesitan acompañamiento, debes tener una buena comprensión de lo que significa ser una persona.

Así que, a mi modo de ver, el coach debe tener una formación sólida en humanismo y en psicología. Quizás no sea necesario que tenga una licenciatura en psicología, pero sí una buena formación en esa materia. 

Me resulta difícil que alguien que carezca de una buena comprensión del ser humano acompañe a otras personas a crecer.

Al coaching no siempre se le ha llamado así…

Es cierto. Hace unos años, lo que ahora conocemos como coaching se conocía como acompañamiento directivo, counseling, mentoría… En realidad hemos partido de algo que está más que probado y, con el tiempo, hemos incorporado nuevos conocimientos y técnicas.

¿Qué es más difícil: ser coach de una persona directiva o serlo de un equipo de personas?

A mi modo de ver, lo que marca la complejidad del trabajo no es el número de personas acompañadas. Lo que sí la marca es la dificultad de la situación, el momento, los recursos disponibles… En mi caso trabajo igual de bien con directivos individuales que con equipos.

Lo que marca la complejidad del trabajo no es el número de personas acompañadas

¿Cuántas veces le tiene que decir un coach a su acompañado que debe hacer tal cosa o que no debe hacerla?

Buena pregunta. Me da ocasión de explicar algo importantísimo: un buen coach nunca va a decirle a nadie si lo hace bien o lo hace mal. Lo que hacemos es acompañar a la persona para que pueda observar y valorar si esa conducta, acción o estrategia que quiere llevar a cabo resulta beneficiosa para sí misma y para quienes se relacionen con ella.

Así que, en vez de decirle: “te has equivocado en la manera de comunicarte con tu equipo”, por ejemplo, trabajamos para que sea la propia persona la que se haga la pregunta: “¿me he comunicado bien?”, o “¿qué debo mantener o a qué debo renunciar en mi manera de comunicarme con mi equipo?”, o incluso: “¿qué costes o beneficios, para mí y para el equipo, tiene mi estilo de relacionarme con los colaboradores?”. A través de esas preguntas la persona pone en valor las consecuencias de sus actos y decide.

Un buen coach nunca va a decirle a nadie si lo hace bien o lo hace mal

Esa es una buena precisión. La gente tiende a pensar que ustedes actúan como jueces de la conducta ajena.

No es así. La actitud del coach no es la de alguien que sabe la vida del otro y le dice lo que debe hacer. Fundamentalmente porque, aunque a mi no me parezca adecuado algo que vea en un acompañado, para esa persona puede ser lo más adecuado, dado el contexto en el que se encuentra. 

No damos consejos. No decimos lo que el otro tiene que hacer. Ni juzgamos lo que está bien o lo que está mal. Nuestro trabajo es hacer de linternas y ayudar a nuestros acompañados a ver alternativas de acción o nuevos ángulos de una situación determinada, para que sus posibilidades se amplíen. Pero es importante que la última palabra la tenga la persona acompañada.

Nuestro trabajo es hacer de linternas y ayudar a nuestros acompañados a ver alternativas de acción o nuevos ángulos de una situación determinada, para que sus posibilidades se amplíen

Clarísimo. ¿Cómo se sabe si el coaching tiene o no impacto sobre las personas acompañadas?

De entrada le diré que en un proceso de coaching es imposible no aprender. Lo que pasa es que el acompañado puede aprender más de lo que tú te esperabas, o también puede que sientas que podría haber ido un poco más allá. Pero siempre hay resultados. En muchas de las organizaciones con las que colaboro, pactamos una forma de medir el impacto del coaching.

En un proceso de coaching es imposible no aprender

¿En qué consiste?

Básicamente, cuando el proceso comienza nos reunimos la persona acompañada, su superior jerárquico, yo misma y, a veces, alguien de Recursos Humanos de la organización. Le recuerdo que le hablo de procesos de coaching que están promovidos y pagados por la empresa.

En esta reunión inicial, entre todos definimos qué objetivos se quieren alcanzar y qué comportamientos asociados a esos objetivos se deben poner en marcha.

Entendido.

Tras esa primera reunión, el coachee, o persona acompañada, valida conmigo que esos objetivos y comportamientos son adecuados. Y, si procede, puede incorporar o ajustar alguno más.

Al terminar el proceso, volvemos a reunirnos todos y valoramos conjuntamente la evolución de esos objetivos. Así que los resultados son validados por diversas personas. Y esto es algo que me parece importante: si el coaching lo paga la organización, siempre debe tener un retorno. En lo que le cuento se produce una transparencia total para todas las partes, eso sí: manteniendo la debida confidencialidad… Pero también hay otros sistemas.

Si el coaching lo paga la organización, siempre debe tener un retorno

¿Cómo cuáles?

Por ejemplo, en el caso de acompañar a una persona con alto cargo directivo, se le suele proponer que su propio equipo le dé feedback de manera regular. Así puede ver su evolución a lo largo del proceso.

Trabajando con tantas organizaciones, seguro que habrá visto cambios en lo que la gente quiere y espera de su trabajo. Antes era un buen sueldo. Ahora es tener tiempo de calidad…

Es así. Y creo que es una evolución muy enriquecedora que tiene que ver con lo intergeneracional. Pienso que las personas de nuestra generación, boomers, hemos tenido el trabajo casi como un principio de vida. Que ahora aprendamos a buscar un equilibrio de la mano de personas más jóvenes, me parece algo tan evolutivo como necesario. Creo que el desequilibrio entre la vida personal y la profesional no tiene sentido. A veces provoca sufrimientos innecesarios.

En nuestra generación tuvimos el trabajo como principio de vida. Que ahora aprendamos de los jóvenes a buscar el equilibrio, me parece evolutivo y necesario

También han cambiado los roles, tanto en la sociedad como en el trabajo.

En todos los ámbitos, sí. Ahora hay multitud de nuevos modelos emergentes de negocio, de relaciones, de expectativas… Esos cambios los percibo tanto en las organizaciones como en las terapias (cuando hago de psicóloga): la gente ahora expresa aspectos vivenciales que les eran desconocidos hace no mucho.

A mi me gusta un concepto llamado “organizaciones caórdicas”. Son las que trabajan desde un control necesario y propio de la gran organización, pero permitiendo a la vez espacios de cierto caos participativo y creativo. Es el caos dentro del orden, en resumen. Y siento que es algo que se va dando cada vez más en diversos ámbitos de la vida.

Me gusta el concepto de las “organizaciones caórdicas”. Trabajan desde el necesario control, pero permiten espacios de cierto caos participativo y creativo

La conciencia de que hay que preservar el medioambiente y de que los recursos son limitados está generando estrés en sus acompañados? 

Diría que este es un momento de preocupación importante. Las cifras hablan de cómo aumentan los cuadros de ansiedad o los estados de depresión. Sobre todo entre personas que tienen un patrón de conducta basado en el control. Ante situaciones tan inestables y ambiguas como la actual, su reacción es el sufrimiento.

Ya que mencionó a los boomers, ¿qué opina del talento senior? ¿Es necesario para las organizaciones?

Yo estoy convencida de que la diversidad intergeneracional tiene que valorarse mucho más. No tiene ningún sentido pensar que las personas han quedado caducas por el simple hecho de que llegan a una cierta edad. Atesoran experiencia y conocimiento, y perder eso es un despilfarro.

Necesitamos un movimiento intergeneracional que sepa combinar la sabiduría de unos y la agilidad de otros. Es una cuestión de inteligencia colectiva, a la que hemos dado poco espacio en los últimos años. Pero ahora es el momento de dárselo, más por necesidad que por convicción… No es necesario que estés convencido, es que no te queda otra: no puedes permitir que una persona se marche de tu empresa porque tiene sesenta y tantos años sin posibilidad de trasladar su saber a quienes se quedan.

No puedes permitir que una persona se marche de tu empresa porque tiene sesenta y tantos años sin posibilidad de trasladar su saber a quienes se quedan

¿La figura del líder seguirá existiendo?

Creo que ha dejado de existir hace tiempo. La palabra “líder” tiene muchas connotaciones que no me gustan. Creo que necesitamos referentes, no líderes.

¿Y qué es un referente?

Es alguien que genera confianza y respeto a su equipo, que otorga reconocimiento, que acompaña… No es alguien que se base en el dirigismo. Yo pienso que se pueden liderar las ideas, pero no las personas.

Para mí el concepto de líder tiene que ver con la etapa de la Revolución Industrial. Pero seguimos con esa misma copla: un líder es alguien carismático, de rasgos típicamente masculinos, que todo lo sabe y todo lo orienta. En realidad necesitamos a personas lo suficientemente permeables como para entender que hay muchas maneras de hacer bien las cosas y que generen la confianza necesaria para que los demás las intenten hacer.

Pienso que se pueden liderar las ideas, pero no las personas

Última: ¿una coach como usted, recibe acompañamiento de otro coach?

¡Constantemente! [ríe]. ¡Pago para que me supervisen! Es que es muy importante… Verá: en este trabajo se acompaña algo que es muy bello: el ser humano. Pero yo también soy humana y tengo mis propias limitaciones. Así que podría ser que no estuviera viendo algo importante en mi propia forma de actuar y también necesito una linterna para verlo. Poner todas esas situaciones en común con alguien que te acompañe es imprescindible.

En este trabajo se acompaña algo que es muy bello: el ser humano

Anna Rubí es coach ejecutiva de alta dirección, consultora especialista en cambio organizacional y personal. También es conferenciante y divulgadora en neurociencia. Miembro del Comité Ejecutivo del Instituto Relacional y socia del Grupo Mediterráneo Consultores.

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