Desde principios de los 90, Carlos García Pont es profesor e investigador del IESE. Más recientemente, su nombre ha saltado a las páginas de la prensa deportiva, como vicepresidente del Espanyol. Con él hablamos de cambios, innovaciones y mercados, una semana antes de la crisis actual.

“En nuestra generación tenemos la impresión de que hay más cambios y que son más rápidos. Y lo que es verdad es que ha crecido el número de variables que manejamos hoy y eso nos obliga a tener más capacidad de reacción”
“Hay personas que, en clase, son naturales. Yo no lo soy. Tengo que trabajar mucho para que las clases me salgan bien”
“En el IESE quizás no cambiaremos el mundo de golpe, pero sí pondremos nuestra gotita de agua en el vaso”
“En la Edad Media, cuando sufrían una peste, ni siquiera tenían las palabras para definirla… El mundo es hoy más rápido que hace cincuenta años”
“Ahora, con las redes sociales, los puntos de contacto con el consumidor se han multiplicado por “N”, y esta “N” puede tender a infinito. Pero sigue siendo necesaria la consistencia”
“Lo que hay que hacer es aprender a trabajar sin ser superficiales. No es lo mismo una correlación que una relación de causalidad. Y somos expertos en confundir causalidad con correlación”
“Independientemente de las tecnologías, en los últimos 20 o 30 años los inversores se han dado cuenta de la importancia de orientarse al mercado”
Usted se tituló en ingeniería y, con tan solo 23 años, cursó un máster en el IESE. Allí fue el profesor Miguel Ángel Gallo quien le pronosticó talento académico. ¿Qué vio en usted?
Pues no lo sé. Habría que preguntárselo. En esta profesión hay cuatro componentes. La primera es la docencia. La segunda, la investigación y el desarrollo de conceptos nuevos y útiles. La tercera es la relación con las empresas, a través de la consultoría o de la presencia en consejos de administración que te permitan pisar la “realidad-realidad”, como decía Antonio Valero. Y la cuarta es la gestión de la propia escuela.
 
¿Y a usted se le da bien la docencia?
Hay personas que, en clase, son naturales. Yo no lo soy. Tengo que trabajar mucho para que las clases me salgan bien. Es lo mismo que cuando ves a un torero: hay a quien le sale de natural y hay quien tiene que entrenar mucho. 
 
¿Dar clase también se entrena?
Algunos colegas llegan a clase y se comen el aula con la mirada. Yo soy de los que tienen que ir bien preparados. Por otra parte, la investigación me resulta muy interesante. Hice mi doctorado en la Sloan School of Management, en el MIT. Esa escuela tiene el objetivo de crear ciencia en el campo de la dirección de empresas. La creación y difusión de la investigación son dos objetivos fundamentales de Sloan. 
 
¿Y en el IESE?
En el IESE el objetivo es otro: influir en la dirección de las empresas para que sean más humanas y contribuyan mejor a la sociedad de una manera más amplia. Así pues, aquí la investigación es una herramienta puesta al servicio del objetivo del IESE.
 
Un objetivo muy ambicioso, ciertamente.
Y en el que se avanza poquito a poco. Pero ya sabe usted que un vaso de agua se llena a base de gotitas. Y el IESE tiene, y ha tenido, cierta influencia en eso. Quizás no cambiaremos el mundo de golpe, pero sí pondremos nuestra gotita de agua en el vaso.
 
Lleva impartiendo desde 1992. Habrá apreciado muchos cambios en todos los órdenes de la empresa y la gestión. Muchos conceptos han aparecido y desaparecido en estos años…
Creo que hay que poner todas las cosas en su justo contexto. Ayer mismo hablaba con una directiva muy inteligente de una importante empresa europea. Reflexionábamos sobre cómo están cambiado las cosas a raíz del fenómeno del coronavirus. Me hizo pensar en que, en la Edad Media, cuando sufrían una peste, ni siquiera tenían las palabras para definirla… Dicho de otro modo, el mundo de hoy es más rápido que el de hace cincuenta años. Recuerdo a mi padre asombrarse por cómo estaban cambiando las cosas en su época…
 
Los padres son siempre una influencia muy importante.
El mío murió en 1977, cuando yo tenía 16 años. Nació en el 27, se exilió en Francia porque sus padres le dijeron que allí podría prosperar. Mis abuelos intentaron conservar una empresa en la Catalunya de posguerra. Mi padre vio suceder muchos cambios a lo largo de su vida. Incluso votó en democracia, cosa que no había podido hacer jamás. 
 
En nuestra generación tenemos la impresión de que hay más cambios y que son más rápidos. Y lo que es verdad es que ha crecido el número de variables que manejamos hoy y que eso nos obliga a tener más capacidad de reacción. 
 
Hace años las cosas transcurrían más lentas, parece.
Mi padre se asombraba de los “muchos cambios” que veía en los años 60, que fue una época de cambio radical para España. Pero esta es una época de cambio radical en todo el mundo. Nadie sabe muy bien qué puede suceder mañana. Pero lo que sí hay que tener claros son los principios, los valores y el adónde quieres ir. Dentro de ese orden es posible reaccionar y corregir online (perdón por la americanada), es decir, a cada segundo. Si no, te conviertes en una anarquía y, si lo que quieres es construir, la anarquía no te lleva a ninguna parte.
 
En el ámbito de la dirección comercial y de marketing, las TIC han representado grandes cambios en los últimos años.
Sí, claro. Pero estamos en las mismas: primero uno tiene que saber qué es lo que quiere hacer con ellas. Las herramientas van cambiando a lo largo del tiempo. En el ámbito comercial y de marketing, hace años, el Instagram o el Twitter no existían. Pero, igualmente, había que tener claro lo que queríamos vender y los valores de la marca, y mantener la consistencia a lo largo del tiempo. 
 
Las redes sociales lo han cambiado casi todo.
Ahora, con las redes sociales, los puntos de contacto con el consumidor se han multiplicado por “N”, y esta “N” puede tender a infinito. Pero sigue siendo necesaria la consistencia. Además, la tecnología y la segmentación de consumidores nos permiten conocer bien quién es la persona que está interaccionando con la marca en cada momento. Podemos, por ejemplo, detectar que usted entra en una tienda, que se para en ciertos lugares y que no se para en otros, ver qué pasillos le interesan más y, si me da usted el permiso legal, puedo incluso sugerirle lo que le va a interesar la semana que viene. Y lo puedo hacer porque puedo detectar la expresión de su cara cuando se detiene en un determinado lineal.
 
Eso es como una acción-reacción automatizada.
Sí, y en dos ámbitos. Uno es cuando la organización quiere construir una marca o un mensaje. En ese caso, debe tener claros sus valores y su esencia. El otro es cuando interacciona con el consumidor. Ahí, otra vez, tenemos dos dimensiones: comunicar los valores de marca y producto, e interactuar tácticamente con el consumidor, de una manera como hasta ahora no podía hacerse. 
 
Entonces, ¿el marketing tradicional ha muerto?
Las promociones de toda la vida, como el dos por uno, el día sin IVA, etcétera, se hacen y se seguirán haciendo, pero hay que adaptarlas. Hay que aprender a hacerlo, porque una cosa es tener la tecnología y la otra saber usarla. Cuando te ponen delante de un software de inteligencia artificial, que te dice cosas, lo primero que haces es preguntarte cómo se hace.
 
¿Y cómo se hace?
Pues a veces no lo sé. Depende del sistema de inteligencia artificial que utilices. El software no te dice que en ese momento al cliente le interesan los pantalones vaqueros verdes con un topo rojo en la rodilla derecha, pero sí que te lo sugiere. Hay otros sistemas de inteligencia artificial más abiertos y, con ellos, podemos tratar de averiguar las razones. Lo que hay que hacer es aprender a trabajar sin ser superficiales. No es lo mismo una correlación que una relación de causalidad. Y, créame, somos expertos en confundir causalidad con correlación.
 
Algunas marcas se hacen presentes en la vida de las personas a través del patrocinio. ¿Ha habido algún cambio en eso?
Bueno, nuevamente, han cambiado las herramientas. Pero el sentido se mantiene. Verá, el error de los sponsors es pensar que invierten dinero en patrocinios y que con ello logran sus objetivos. Lo importante no es poner dinero, sino activar el patrocinio. Quienes venden patrocinios siempre le tienen miedo a esto, porque ellos cobran por el dinero que pone el patrocinador.
 
No le entiendo.
Sí, es muy fácil. Para que un patrocinio sea útil, digamos que hay que invertir 100 en el patrocinio y otros, digamos, 200 más en activarlo. Quienes venden patrocinios cobran por los primeros 100, pero no por los otros 200. Pero, además, si a un inversor le dices “tienes que gastarte 300 porque si no es inútil”, lo más probable es que te diga que es demasiado dinero y que se retire, porque venía con la idea de gastar solo 100. Hay ejemplos de patrocinio muy interesantes, porque están bien activados y son útiles.
 
¿Alguno en mente?
Cuando Santander entró en la Fórmula Uno la utilizó como una herramienta para dar un cambio global de imagen muy importante. Botín, personalmente, se iba a todos los grandes premios (tengo dudas de si le gustaban los coches) y, una vez allí, llamaba por teléfono a unas cuantas personas importantes del lugar y les invitaba a acudir a la competición. Se reunía con ellos en ese entorno. Esa es una parte importante de la activación.
 
Entendido. Usted está en el mundo del fútbol. ¿También sucede en ese deporte?
También se llama a clientes y se les invita a ver un partido. Esto es difícil de valorar, pero tiene un valor, y no es solamente valioso para crear marca, sino más bien para crear una relación con el consumidor. Independientemente de las tecnologías, en los últimos 20 o 30 años los inversores se han dado cuenta de la importancia de orientarse al mercado.
 
¿Qué quiere decir?
Pues saber adquirir, analizar y utilizar información del mercado para tomar decisiones. Lo que ha cambiado mucho es que la información accesible ahora es gigantesca. Tenemos datos de mercado que antes no podíamos tener. Lo que le decía antes: podemos saber dónde se detiene una persona en un pasillo de supermercado o lineal, o 200 personas. Y, con ello, podemos cambiar las cosas de sitio y hacer hipótesis y pruebas. Adquirir información de mercado lo hacemos todos, analizarla lo hacen muy pocos. Y difundirla dentro de la empresa para que puedan tomarse decisiones, lo hacen menos.
 
Caramba.
Hace unos pocos años hicimos un estudio sobre el tema. Le preguntamos a las empresas si recopilaban información de mercado. Todo el mundo dijo que sí. Pero también les preguntamos si difundían esa información suficientemente. Nos respondieron que no, como si no tuvieran que hacerlo. Pero, dígame, ¿no tiene más sentido que compartamos la información? Si un departamento descubre que al cliente le interesa cierto producto, ¿no debe decírselo a los de fábrica o de ventas, para que le provean de ese artículo?
 
Lo normal sería que sí.
Si se comparte la información se podrán tomar mejores decisiones y se enriquecerá el trabajo. Y en cuanto al análisis, lo mismo. Si descubrimos que el cliente se queda parado en un lineal, pero no compra, lo mejor sería que lo analizáramos entre tres, a ver qué pasa. 
 
Recuerdo que una vez, para preparar el lanzamiento de un producto, celebramos unos focus group en donde nos reunimos tres personas. De manera remota observábamos cómo un cliente reaccionaba ante el nuevo producto. En una de las interacciones, uno de los expertos dijo: “Esto se nos muere, no tenemos producto”. El otro dijo: “Pues yo ya sé cómo venderlo”. 

Ambos eran expertos, pero decían lo contrario.
Hay que hacer este ejercicio y ponerse de acuerdo. Para ello se requiere el juicio. 

El IESE siempre ha sido una organización con grandes expertos de todas partes. ¿El MBA también ha tenido que adaptarse a esos cambios de los que venimos hablando?
En el MBA se trabaja una parte técnica, que proporciona todos los conocimientos, y una parte humana, que trata sobre el management. Yo dirigí el MBA durante unos años y les solía decir: “Enjoy the difference”. Dicho de otra manera, cuando reunimos a personas de todas partes, es posible que los unos no logremos entender el background de los otros, y que descubramos que más allá de lo que una persona te está contando hay otras cosas. Pero lo que debes hacer es aprender a disfrutarlo. Cuando eres capaz de entender que no puedes entenderlo todo, y que hay una diferencia con la otra persona, y aprendes a tener respeto y curiosidad por la gente, entonces disfrutas.
 
Además, lo importante es que les demos oportunidades para entendernos, con lo que tendremos mejores relaciones y acabaremos trabajando mejor. La internacionalidad nos permite enriquecernos todos. 
 
Usted ha tenido a muchos alumnos en estos años. ¿Qué sensación le produce verlos dirigiendo grandes compañías actualmente?
Yo creo que la riqueza en la sociedad la crean las empresas. Y que el 80% de nuestro tiempo diario se dedica al trabajo. Por lo tanto, nuestra responsabilidad es que el trabajo sea un lugar de creación de riqueza para el conjunto de la sociedad y un lugar de crecimiento personal. Cuando veo a personas que han pasado por aquí y que empujan en esta dirección, me siento orgulloso.
 
No digo que, si no hubieran pasado por aquí, no lo habrían hecho igualmente. Pero creo que lo hacen un poquito mejor. Y este marginal ya me sirve para estar orgulloso y para pensar que lo que hacemos aquí sirve para algo.
 
Usted también es vicepresidente del Espanyol. Con todas las tareas que tiene, ¿de dónde saca las horas?
Esta pregunta mejor no se la formule a mi esposa. Gracias a Dios es más perica que yo, y me perdona.
 
¿Cómo contactó con usted el presidente del club, Sr. Chen?
Por un conjunto de circunstancias. No nos conocíamos, pero él pasó por el IESE, oyó hablar de mí y en cierto momento, pensó en crear un consejo de personas que no hubieran tenido vinculación alguna con el club. Personas que no hubieran protagonizado enfrentamientos en tiempos anteriores. Me invitaron y acepté. Quería ayudar a levantar la institución para hacer de ella un club grande, aunque la situación no fuera la mejor.
 
Y en eso están.
Y en eso estamos. Adoptamos la opción de mantener el Espanyol como un lugar de convivencia, donde, con independencia de lo que se piense políticamente, ya seas de izquierdas, de derechas, o de lo que sea, te puedas dar un abrazo con otras personas de pensamiento distinto. Esa es una contribución a la sociedad a partir de los valores del deporte.
 
Más allá del coronavirus, ¿salvará su equipo la categoría este año?
Seguro que saldremos de esta.

 

 

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En la página web del IESE, donde investiga e imparte docencia, Carlos García Pont es descrito como Profesor Ordinario de los departamentos de Dirección Comercial y de Análisis de Situaciones de Negocio de la escuela. Además, los aficionados al futbol y a la Liga Española, en particular, le identificarán como vicepresidente del RCD Espanyol. Apasionado por la mecánica de las motocicletas, en su juventud estudió ingeniería industrial con la intención de crear un equipo de competición. Abandonó la idea durante una estancia hospitalaria prolongada y adoptó otra: estudiar un Máster en el IESE. Tenía 23 años cuando lo cursó. En ese tiempo, el profesor Miguel Ángel Gallo, también del IESE, vio en él el potencial para ser un buen académico y le lanzó el reto: “Serás profesor”. “Ni soñando”, respondió de primeras. Finalmente, Gallo tuvo razón: García Pont siguió el camino académico. Fue a doctorarse a Estados Unidos en la Sloan School of Management del prestigioso MIT. Casado y padre de dos hijos. Hoy gestiona un club de Primera División que estudia la importancia de las alianzas en la estrategia competitiva.