La revolución del comercio electrónico y los cambios en los hábitos de consumo han abierto la puerta a nuevas formas de financiar el consumo. Sequra aspira a ser el socio de pago más cercano. Hoy hablamos con su fundador David Bäckström.
Usted es sueco y llegó a Barcelona hace 20 años. ¿Vino ya con emprendimiento digital en mente?
En aquellos años se estaba viviendo la primera ola de Internet. Y había mucho optimismo y alegría en el sector. Pero, como en otros ámbitos de la vida, tras el optimismo llegó la cruda realidad. El clima del norte era duro y nos vinimos a vivir a Barcelona con mi esposa. Arrancamos otro negocio que tenía oficinas en Barcelona y en Estados Unidos y en el que era divertido trabajar.
¿Le fue fácil adaptarse aquí?
Lo mejor del caso es que ni ella ni yo sabíamos una palabra en castellano. Y pensábamos que nadie nos iba a dar trabajo. Además, me costó medio año entender que aquí había otro idioma, que era el catalán. Así que tuve que inventarme el trabajo. Pero soy emprendedor de origen…
Y montó una empresa
En aquel momento buscamos crear algo que pudiera ser diferente e internacional. Cree European Telemedicine Clinic. La dirigí durante 9 años y luego me fui. Ahora tiene 1.000 empleados y más 650 médicos. Es el centro de diagnóstico de imagen más grande de Europa.
¿Cómo atrajo a tantos facultativos?
A veces la innovación no proviene del tipo de negocio, sino de otras cuestiones más secundarias. Nosotros teníamos que atraer a médicos y buscamos maneras de hacerlo. Por ejemplo: descubrimos que los radiólogos trabajaban en estancias de hospitales sin ventanas, porque sus máquinas no podían trabajar con luz natural. Sin embargo, comenzaron a aparecer máquinas nuevas que ya lo permitían. Así que cogimos una planta 22 en la Torre Mapfre, encima de la playa, con un clima inmejorable. Los médicos vinieron.
A veces la innovación no proviene del tipo de negocio, sino de otras cuestiones más secundarias.
¿Cómo llegó la idea de Sequra?
De hecho, es mi cuarta experiencia emprendedor. El concepto fue muy guay, porque vimos que las reglas cambiaban cuando nació el comercio electrónico. Hasta entonces, para hacer una compra, el cliente entraba en la tienda, buscaba lo que necesitaba, pasaba por la caja e intercambiaba su dinero por la mercancía. En el comercio online es distinto: primero se paga y luego se recibe un producto que no se conoce, que no se ha tocado y en el que apenas hay atención del vendedor. Y eso suponía una barrera importante de compra.
De acuerdo.
En los países nórdicos vimos que tenía mucho éxito el poder separar el proceso de compra del proceso de pago. Es decir: las empresas dejan a la gente comprar primero, y probar y conocer la mercancía. Y luego pagan. Creímos que en el Sur de Europa esa idea todavía podría funcionar mejor.
En los países nórdicos vimos que tenía mucho éxito el poder separar el proceso de compra del proceso de pago.
¿Y por qué?
Pues porque suele haber más desconfianza entre el comprador y el vendedor. En Suecia te fías de todo el mundo hasta que te demuestran que no te puedes fiar. Aquí es al revés: en las transacciones no te fías de nadie hasta que se ganan tu confianza. Y con esa barrera funcionaba aquí el comercio electrónico.
Cuando le explicamos esto al abogado que construyó los primeros contratos se sorprendió mucho. Pensó que no funcionaría. Pero resultó que la ratio de mora aquí no era más alta que la que hay en los países escandinavos. Y esa fue la base para expandir nuestro modelo de dejarte comprar primero y que pagues después.
En Suecia te fías de todo el mundo hasta que te demuestran que no te puedes fiar. Aquí es al revés: en las transacciones no te fías de nadie hasta que se ganan tu confianza.
En comercio electrónico eso funciona. ¿También en comercio retail?
Estamos también en muchas tiendas físicas, ofreciendo medios flexibles de pago. Pero la pandemia lo ha cambiado todo. Antes, la gente tenía el hobby de salir a pasear el sábado y entrar en las tiendas para ver si compraba algo. Ahora ya no es tanto así, porque la gente se ha habituado a comprar mucho más online y que las cosas lleguen a casa directamente. Y esto hace que los pequeños comercios de las zonas urbanas sufran. Aunque las grandes superficies siguen atrayendo a la gente.
Antes de la pandemia la gente tenía el hobby de salir a pasear el sábado y entrar en las tiendas para ver si compraba algo. Ahora compran online y reciben productos en casa.
Si tuviera que explicar en qué consiste el servicio de Sequra, ¿qué nos diría?
Sequra ofrece al público una manera flexible de comprar y de pagar, ya sea ahora, después o a plazos. Pero además estamos ofreciendo un tipo de servicio que los bancos nunca han ofrecido aquí, porque en realidad, los bancos en España han sido más una infraestructura que un servicio.
Los bancos en España han sido más una infraestructura que un servicio.
¿En qué sentido?
Tú vas a un banco a pedir un préstamo y te tienes que esperar en casa hasta que te llamen para decirte si te lo han dado o no. Pero en el sector de los servicios esto no funciona así. Nosotros vimos que tratando bien a la gente, las cosas mejoraban. Por ejemplo, en la actividad de recobro, nosotros no perseguimos a la gente que no tiene dinero para que pague. Lo que hacemos es ayudarles a buscar maneras y darles recursos para que nos paguen.
Damos mucha atención al cliente. Intentamos convertir los pagos y la financiación en un servicio. Así que vamos camino de ser un banco para el consumidor, pero desde la cultura del servicio. Ahora tenemos ya 1,5 millones de usuarios en España, y los bancos no pueden cubrir esto porque tienen ya muchas otras actividades que atender.
¿Se pelean ustedes con los bancos?
Los bancos hacen cosas que resultan poco transparentes para el consumidor. Generalmente, te ofrecen servicios que luego te cobran bajo otros conceptos. Nosotros ni hacemos venta cruzada, ni damos préstamos al consumo. Solo damos servicios que necesita el consumidor.
Además, el consumidor está cambiando mucho su conducta. Fíjese: las personas más jóvenes no han entrado nunca en una sucursal bancaria. Y la gente de más edad ha quedado huérfana, porque perdió a sus profesionales de referencia, a medida que el sector (y las sucursales) se iban concentrando. Para nosotros esto es una gran oportunidad de convertirnos en el socio de pago más cercano.
Con ese negocio y esas cifras, ya han alcanzado los 200 empleados. ¿Cómo es su equipo?
La respuesta a esa pregunta es compleja, pero interesante. Hemos dividido la empresa en seis círculos distintos. Cada uno tiene su misión y su visión y, con ello, la toma de decisiones está descentralizada.
Hemos dividido la empresa en seis círculos distintos. Cada uno tiene su misión y su visión y, con ello, la toma de decisiones está descentralizada.
¡Sorprendente!
El talento de hoy en día está buscando una realización profesional más amplia. Y las estructuras jerárquicas matan esto. Claro que existen reuniones de alineamiento entre los distintos círculos, pero hoy tenemos a unos 50 profesionales en tareas técnicas, 50 en marketing, 50 en otros departamentos, 10 en el área legal…
¿Qué sistema de retribución utilizan para captar ese talento? ¿Fijo? ¿Variable?
Pensamos que hay dos maneras de trabajar en una empresa: cumplir un presupuesto y unos objetivos, o bien tener una sensibilidad para hacer lo que tiene sentido hacer en cada momento. Estamos en un mundo muy competitivo y necesitamos que todos estén muy atentos, así que intentamos premiar la generación de valor. Tenemos un modelo de retribución variable, basado en el valor creado por la persona. Así buscamos crear un ecosistema de talento emprendedor y crear la siguiente generación de empresas.
Usted, personalmente, ¿piensa seguir trabajando en el sur de Europa? ¿O montará otros negocios en cualquier otra parte?
No he pensado en eso. Tengo la suerte de haber podido hacer siempre lo que me gustaba y de que nunca me han dado empleo. Más bien he construido mis propios proyectos y mi filosofía ha sido la de la descentralización. Nunca he estado más de tres días por semana en la oficina. Creo que la gente tiene que poder resolver los problemas. Además, si no estoy, acostumbro al equipo a no tener a un tipo que corta el bacalao. No tomo la voz cantante, ni aparezco mucho, porque si no, se vuelve a instaurar la jerarquía. Creo que hay que ser un poco valiente en este modelo y no tener miedo a perder protagonismo. Así, además, he podido tener el suficiente tiempo libre.
Nunca he estado más de tres días por semana en la oficina. Creo que la gente tiene que poder resolver los problemas.
¿Piensan internacionalizar la actividad?
Por ahora estos presentes en España, Portugal, Italia y Francia. Creo que ya estamos haciendo proyectos muy relevantes con socios muy importantes. La internacionalización es un paso más, pero aquí estamos moviendo tantas cosas que ya estamos bien por ahora. Crecemos orgánicamente.
