Presidente de Saatchi&Saatchi

Kevin Roberts

 La importancia de las emociones

 "Las marcas han muerto"

 El gurú de la publicidad analiza el concepto de marca  y expone su particular filosofía de la empresa 

Miércoles, 02 de Noviembre de 2005
 Kevin Roberts, CEO de Saatchi & Saatchi, pasó por Madrid para asistir como conferenciante en el Forum Mundial de Marketing y Ventas. Orgulloso de su íntima relación con las marcas de los productos que él mismo porta, como su teléfono de Motorola o sus zapatos de Prada, el que a los 32 años fuera nombrado CEO de Pepsi-Cola Oriente Medio es hoy un gurú de la publicidad y un viajero infatigable que cree sinceramente que el objetivo de la práctica empresarial consiste en mejorar la vida de las personas. Fue CEO de Pepsi Canadá, CEO de la cervecera Lion Nathan en Nueva Zelanda, y comenzó su carrera en el mundo de la publicidad junto a Mary Quant, diseñadora inglesa que popularizó el uso de la minifalda.
 
"Siempre estoy buscando personas que son capaces de ver cuando todos los demás están cegados."
 
"Crear lealtad más allá de la razón. Esto se consigue centrándose en tres áreas: misterio, sensualidad e intimidad."
 
"Muchos anunciantes tratan al consumidor como si fuera estúpido."
 
"Los hombres razonables se adaptan al mundo. Los hombres irracionales adaptan el mundo a sí mismos."
 
"Sólo consiguen imponerse aquellas marcas que logran crear una conexión emocional con el consumidor."
 Alrededor de todo el mundo podemos encontrar consultores, asesores, profesores universitarios que dan vueltas en torno al concepto de marca. Pero, ¿qué son las marcas?
 
Las marcas han muerto. Y han muerto porque se han vuelto cómodas. A día de hoy, no existe una diferenciación real entre unas marcas y otras. Treinta años atrás las marcas tenían el poder: Pepsi, Nike, Adidas… 
 
 
¿Y  ahora no lo tienen?
 
No, porque se ha producido un cambio de poder hacia las grandes superficies: Carrefour, Tesco, Wall-Mart y también se ha dado un nuevo cambio: el dejar el poder en manos del propio consumidor. El consumidor es ahora el jefe, él decide si va a comprar en Madrid, o en Londres, o en Internet; él decide en todo momento qué quiere o cómo lo quiere, y mientras las marcas entran en una feroz competición entre sí, mediante guerras de precios o efectuando regalos o descuentos, el hecho es que sólo consiguen imponerse aquellas marcas que consiguen crear una conexión emocional con el consumidor.
 
 
¿Cómo conseguir esa conexión emocional?
 
Hay que dejar el control de la marca en manos del consumidor. Internet, que en términos de mercado ha producido una auténtica liberación, permite al consumidor tomar todas las decisiones, y éste va dejando en la red un rastro acerca de sus gustos, aficiones, deseos… Debemos escuchar a los consumidores, conocerlos. Ellos son increíblemente abiertos a las propuestas originales y novedosas. Muchos de nosotros empleamos nuestras vidas en encontrar marcas que resulten irremplazables. Y cuando se consigue, es una victoria total. Y no sólo irremplazable. Es algo más: en definitiva, hay pocos productos que no puedan ser remplazados por otros de igual calidad. Para el consumidor, un producto es irremplazable porque es irresistible. Eso es lo que debemos hacer de una marca, que sea irresistible, emocional. Crear lealtad más allá de las razones.
 
 
¿Cómo conseguir esa realidad metafísica, el dotar de alma una marca?
 
Se consigue centrándose en tres áreas: misterio, sensualidad e intimidad. Son tres palabras que nunca oirás en un MBA o en una escuela de negocios. Aquí se habla de información, y la realidad es que los consumidores estamos ahogados por exceso de información: lo que nos gusta es que nos entretengan, nos estimulen, que nos hagan interesarnos por algo. La información es aburrida. ¿No es cierto que, cuanto más sabes acerca de una mujer, menos atractiva te resulta?
 
 
¿Qué caracteriza a este nuevo tipo de consumidor?
 
Un tipo me dijo una vez: “El consumidor no es un idiota. Es más bien como una esposa”. Muchos anunciantes tratan al consumidor como si fiera estúpido. Si, por ejemplo, uno hablase con su mujer como la televisión le habla al consumidor, iría listo. 
 
 
¿Qué diferencia el mercado global del mercado local?
 
Yo no creo en el mercado global. Creo que la globalización es un concepto erróneo. Para empezar, nunca existió como tal. Fue un invento de los norteamericanos. Desde la perspectiva que asume al consumidor como dueño de sus propias decisiones, yo jamás me he encontrado con un consumidor global. He conocido un consumidor español, un consumidor catalán, o madrileño, o de Bilbao… Como tampoco he conocido aún a un europeo. 
 
 
La siguiente frase es suya: “Nunca he creído que unos resultados extraordinarios procedan de acciones comunes, de modo que me siento muy atraído por extremos”. ¿Cómo se traduce esto en el día a día?
 
Siempre estoy buscando personas que son capaces de ver cuando todos los demás están cegados. Ésta es la gente que quiero tener a mi lado, la gente que quiero contratar. Los hombres razonables se adaptan al mundo. Los hombres irracionales adaptan el mundo a sí mismos. Todo progreso ha provenido siempre de hombres irracionales. Nosotros en Saatchi & Saatchi decimos que nada es imposible. Lo que es lo mismo que dar permiso para portarse mal. Cuando alguien hace algo mal, bueno, le dices que lo hizo mal, pero que nada es imposible y ya encontrará la forma de hacerlo mejor. En Saatchi no hay éxitos y fracasos. Solamente hay éxitos y aprendizaje.
 
 
¿Quizá existe un miedo exacerbado al fracaso?
 
Sí, sin duda, la gente está aterrorizada. Aquí, por ejemplo, en el transcurso de estas jornadas, uno percibe que la mayor parte de la audiencia tiene miedo a reír, tiene miedo a preguntar, tiene miedo a participar, se pasa el tiempo callada, mirando al suelo. Y menos mal que había mujeres y gente muy joven, de lo contrario… menudo aburrimiento.
 
 
¿Cómo ayuda a Saatchi & Saatchi a conseguir las ideas más punteras?
 
Empiezo por contratar siempre gente joven. La media de edad en mi compañía es de 27 años. En segundo lugar, un 20% de mis empleados se marchan en el primer año. Qué significa esto: que cada cinco años tengo una compañía nueva. Muchos quieren cambiar en la vida, y poder superarse, y cambiar de empleo, o de residencia… ¡bien, que lo hagan! ¡Nosotros les apoyamos! Muchos vuelven después, tras una serie de experiencias que ellos han querido vivir, tal y como ellos las han querido vivir. Lo más importante es que tenemos gente joven (el 65% son mujeres), y les damos responsabilidad desde el primer instante. En otras compañías esto tarda en suceder. En Saatchi no hay periodo de aprendizaje, ni de entrenamiento, porque los jóvenes quieren asumir responsabilidades. 
 
 
Pero tampoco sin abocarles al sucidio ¿no?
 
Claro, claro... No podemos después someterles a una excesiva presión por esa responsabilidad, pero hay que dársela. Los jóvenes de hoy son multidisciplinares, versados en diferentes materias, hablan varios idiomas, han viajado muchísimo, son capaces de actuar a múltiples niveles, y de aprender tres veces más deprisa de lo que nosotros pudimos. Además de responsabilidad, les damos reconocimiento. Reconocemos lo que está bien hecho. Yo tengo un hijo, de 27 años, que las Navidades pasadas me regaló una camiseta donde se leía: “Saatchi & Party”. Y es cierto, cada vez que hay un éxito hacemos una fiesta. Las fiestas son inspiradoras. Y sirven como vehículo para el reconocimiento.
 
 
¿Cómo podemos empezar a transformar la forma de dirigir las empresas?
 
Para empezar, yo ni siquiera creo en el concepto de dirección. Yo no quiero dirigir a nadie, y no quiero que nadie me dirija a mí. Nosotros no creemos no en mandar ni controlar, sino en liberar e inspirar. Quiero compartir mis sueños y que los demás compartan sus sueños conmigo, y que me dejen el camino libre para ir adonde yo quiero ir. Para ello, es fundamental sentir respeto, por uno mismo y por los demás.