Cofundador y director de DOFAS

André Baken

Transformación digital

“Tras 30 años veo que es verdaderamente difícil encontrarse con personas de mala fe”


André Baken se opone a los modelos de liderazgo basados en el miedo y en el “ordeno y mando”

Lunes, 23 de Abril de 2018
André Baken lleva más de 30 años dedicado a la gestión del cambio en las organizaciones. Con su experiencia internacional ha podido conocer a fondo una de las causas más importantes del fracaso de muchas organizaciones: el mal liderazgo.

“Cuando llegué a España, en los 90, la actividad de “change management” (o gestión del cambio) no existía”
 
“Hoy en día hay muchas herramientas que te permiten profundizar muy rápidamente y averiguar por qué las personas sienten lo que sienten dentro de una organización, cómo se motivan o desmotivan, y cómo esto lleva a un sentimiento de éxito o frustración”
 
“La inmensa mayoría de empleados de empresas o de funcionarios públicos quieren hacer su trabajo y hacerlo bien. Pero, a veces, hay circunstancias que se lo impiden”
 
“El liderazgo no siempre es el propicio en las organizaciones y muchas de ellas, especialmente en la España actual, pertenecen a una cultura del “ordeno y mando” que era normal antaño, pero que ya no tiene sentido ahora”
 
“Aunque se suele pensar que un militar es “ordeno y mando”, es justamente lo contrario: es diálogo y trabajo de equipo”
 
“Creo que siempre ha existido la innovación. Lo que ha cambiado es la velocidad a la que la implementamos. En general, una organización que no innova no tiene una vida muy larga”
 
“Cambiar rápidamente de tecnologías es posible. Y cambiar de modelo de negocio, también. Lo que es más lento es cambiar la mentalidad de la gente en las organizaciones. Y el cambio más lento de todos es el político”
Cuando fundó su agencia de comunicación en Barcelona, ni se conocía el coaching, ni la gestión del cambio.
Cuando llegué a España, en los 90, la actividad de “change management” (o gestión del cambio) no existía. Se la denominaba “comunicación interna” o “de crisis”, y la aplicábamos a muchos problemas de huelgas que sucedían en compañías importantes de aquí como Gas Natural o SEAT. Al ir solucionando problemas las empresas comenzaron a hablarse entre ellas. “Si no te funciona, llama al Baken”, se decían. Y comencé a recibir encargos. A raíz de ello comencé a buscar una fórmula para actuar, buscando las metodologías que mejor funcionaban. Tuve que picar mucha piedra hasta encontrarlas. El coaching es solo una de las mil herramientas existentes. Hoy en día hay muchas otras que te permiten profundizar muy rápidamente y averiguar por qué las personas sienten lo que sienten dentro de una organización, cómo se motivan o desmotivan, y cómo esto lleva a un sentimiento de éxito o frustración. Entender este recorrido es la clave, y lograrlo ha llevado décadas. No hay colegio donde se enseñe.
 
Desde su experiencia, ¿le parece que la gestión del cambio se ve de igual manera en la empresa privada que en la administración pública?
Es una buena pregunta. Antes de llegar aquí, entre 1985 y 1990, lideré algunos procesos de cambio para administraciones y entidades públicas holandesas, como fue el caso de la mejora de la atención al usuario de un ayuntamiento importante, de ciertos hospitales públicos y de algunas cajas de ahorros. Se trataba de que mejoraran el modo en que atendían a la gente y que ofrecieran unos servicios cualitativamente superiores. Creo que, en esto, los países del norte nos llevan unos años de ventaja, aunque no creo que aquí lo estemos haciendo mal. Simplemente creo que podemos aprender bastante todavía. También hicimos muchos experimentos.
 
¿Como cuáles?
Por ejemplo, cambiamos la idea de que un funcionario era una persona profesionalmente intocable. La cultura de “tu me rascas la espalda y yo te rasco la tuya”, que a veces se percibía en la administración pública holandesa de aquellos años, no era la mejor a la hora de prestar servicios al público. Y, desde luego, había posibilidades de corregir el comportamiento del funcionario o incluso de despedirlo. Llegamos a la conclusión de que había que constituir un ejemplo para bien y uno para mal. Para bien, definimos que si un funcionario individual o varios de ellos tenían ideas de mejora y podían llevarlas a cabo, debían ser también partícipes de los beneficios logrados.
 
Usted que, además de ser comunicador, tiene formación militar, ¿dónde ve la clave de la mejora organizativa?
A lo largo de 30 años me he dado cuenta de que es verdaderamente difícil encontrarse con personas de mala fe. La inmensa mayoría de empleados de empresas o de funcionarios públicos quieren hacer su trabajo y hacerlo bien. Pero, a veces, hay circunstancias que se lo impiden. Lo que está claro es que si los directivos no ponen las condiciones para que estas personas lo hagan bien, no pueden esperar que lo hagan bien. Ahí es donde se descubre que hay fallos en el mando. El liderazgo no siempre es el propicio en las organizaciones y muchas de ellas, especialmente en la España actual, pertenecen a una cultura del “ordeno y mando” que era normal antaño, pero que ya no tiene sentido ahora.

Los tiempos cambian.
Y si usted ve las 40 primeras compañías del índice Fortune 500 verá que también cambian los directores de multinacionales. Muchos de ellos han sido substituidos por exmilitares.
 
¿Qué me dice?
Resulta que, en estos tiempos de cambio hacia la digitalización, lo que sobre todo necesitan las organizaciones es diálogo. Y aunque se suele pensar que el militar es “orden y mando”, es justamente lo contrario: es diálogo y trabajo de equipo. Una vez que estas dos cosas se hacen bien, todo mejora. Además, compare Ud. un proceso de selección de hoy en día en cualquier empresa con el de selección militar. 

Me pongo en situación.
En una empresa, uno envía su CV, le citan, tiene una reunión de una hora o dos, pasa uno o dos días de “onboarding”. En el ámbito castrense a las personas se las prepara durante meses y siempre se sabe si al final del proceso el candidato reúne los requisitos o no. Las empresas van a buscar talento al sector militar porque saben que esos candidatos valen. No le digo que en España sea así o tenga que serlo. Lo que le digo es una dinámica contrastable en los países anglosajones.
 
¿Usted piensa que las organizaciones actuales buscan retener al talento, o cree, por el contrario, que han aceptado que la movilidad y la rotación son factores normales?
Esta es una pregunta trampa. Creo que depende de la dinámica de la organización. Ahora se habla mucho de “talent management” y de “talent attraction”, es decir, una vez que las compañías logran atraer talento, qué hacen para retenerlo. Yo he visto en el cinturón de Barcelona algunas empresas que han invertido muchísimo dinero para crear “digital hubs” y atraer talento y que, una vez lo han captado, lo han metido dentro de una organización de cultura antigua. Una de las personas que entrevisté recientemente en una de esas organizaciones me decía, literalmente, que era como si le hubieran puesto “chicle en la espalda”. Él quería avanzar, pero la dinámica de la propia organización le hacía recular. Muchos intentan llevar a cabo cambios. Algunas veces lo hacen en el “sótano”, es decir, de manera semi-oculta, para que la organización no vea los cambios como una amenaza. Pero en algún momento hay que sacar estos cambios a la luz. 
 
¿Cree que abusamos del concepto “innovación”?
Creo que siempre ha existido la innovación. Lo que ha cambiado es la velocidad a la que la implementamos. En general, una organización que no innova no tiene una vida muy larga. Esto valía tanto en los tiempos de Henry Ford como en los actuales. El Aeropuerto de Berlín, por ejemplo, no fue bien construido y tiene que ser desmontado y rehecho de nuevo. Pero la tecnología que utilizaron para levantarlo ya ha quedado obsoleta. Todo avanza mucho en pocos años. Igualmente, las empresas que estaban en el top-100 del Fortune 500 cuando yo tenía 16 años han desaparecido hoy en su gran mayoría. Y si ves las empresas que están ahora ocupando ese mismo top, tienen una edad media de 15 años. Así pues, o te adaptas o desapareces. Es una realidad que hay que asumir. 
 
¿Y cómo piensa que serán las empresas en el futuro? ¿Tenderán hacia la concentración o hacia la atomización?
También es complejo decirlo. Si se lo pregunta a grandes empresas como Nestlé o Unilever, le dirán que necesitan adaptarse ya mismo al futuro y que deben escuchar más al consumidor, porque tiene unas tendencias y unos deseos a menudo muy distintos a lo previsto. Hay sectores donde la escala es imprescindible. Por ejemplo: los ayuntamientos en Catalunya. Hay muchos y la población media de cada municipio es pequeña. Si entre los ayuntamientos no colaboran, mancomunándose, por ejemplo, y cambiando la gestión de sus actividades, de las operaciones, de las personas, etc. todo será difícil para ellos. Cambiar rápidamente de tecnologías es posible. Y cambiar de modelo de negocio, también. Lo que es más lento es cambiar la mentalidad de la gente en las organizaciones. Y el cambio más lento de todos es el político. 

¿Lo dice por algún caso concreto que conozca, quizás?
Hace 30 años que vivo en Blanes. Allí veo a diario los debates sobre dónde se sitúan los bomberos, donde se pone el hospital, etc. Todos estos servicios públicos se se han convertido en moneda de cambio política. Y el criterio ya no es donde situar una infraestructura para que sea lo más eficaz posible y genere el mayor beneficio a la comunidad, sino el de qué caramelos le damos a Blanes, y qué caramelos le damos a Lloret, para vaya usted a saber qué finalidad. Si tu casa está en Calella y un día se incendia, te vas a acordar de que no era oportuno situar los bomberos en Lloret. Lo que digo es que hay que cambiar el chip y preguntarse lo que hay que hacer para que los usuarios tengan mejores servicios. Haciéndolo podríamos ahorrar mucho dinero entre todos y dedicarlo a educación, medio ambiente, cuidado de las personas mayores y una serie de temas importantes que ahora mismo están bastante descuidados y que podrían financiarse mejor. En su día se lo dije a Jordi Pujol, cuando era presidente.

Y no le volvieron a llamar más.
Los holandeses tenemos fama de decir las cosas de forma directa. Cuando llegué en 1990 no vi en Barcelona ninguna bicicleta. Me pregunté cómo era posible eso. Para un holandés es algo inconcebible. Y más con la contaminación que sufría la ciudad. Escribí un plan de bicicletas para Barcelona. Se lo llevé al alcalde Maragall y a sus funcionarios. Todavía recuerdo la frase literal de uno de ellos. Dijo: “André, tú no vas a vivir lo suficiente como para ver una bicicleta por Barcelona”. Gané el caso. Igualmente, cuando hablo ahora de la restructuración territorial y la gente me mira raro, pienso que dentro de 30 años me darán la razón. 
 
¿Tiene usted una receta para cualquier empresa que le venga a pedir consejo sobre digitalización y cambio?
Algo así. Hay un par de ingredientes que valen para todas. Por ejemplo, cuando una organización se ha gestionado durante décadas con una línea de mando basada en el miedo, cosa que es bastante tradicional, el problema lo tienes con el mando. Tienes que sustituirlo. Hoy sabemos que estos perfiles ya no son recuperables y no sabemos qué hacer con estas personas. Pero la realidad es que hay que cambiarlas. Y es algo que durante años las organizaciones se han resistido a hacer, porque muchas veces implica a altos mandos y a mandos intermedios, pero es que estamos hablando hasta de un nivel de psicopatía. Este es uno de los trucos: si quieres darle la vuelta a la cultura de una organización de un día para el otro tienes que hacer una serie de gestiones que hagan que las personas dentro de ella entiendan que se está produciendo un cambio real. 
 
En un país donde el paro juvenil es tan grande, ¿tiene sentido seguir hablando de aprovechar el talento de los ejecutivos más seniors?
Yo estoy cerca de los 60. Creo que estamos en plenas facultades. No tengo ganas de dejar de hacer lo que estoy haciendo. Y creo que estamos con una madurez que nos permite ver las cosas con mayor distanciamiento y ser más útiles para nuestras organizaciones. El precio que hemos pagado por nuestro aprendizaje vale mucho, aunque existan organizaciones que no lo entiendan así. Por otro lado, como bien dice, está el tema de los jóvenes. Yo viajo mucho y estuve trabajando en Qatar durante dos años. Vivía en un edificio de 22 plantas y, sin exagerar, la mitad estaba ocupada por familias españolas. Esto significa que hay una fuga de cerebros importante. No sé si llegaremos a recuperar ese talento algún día. Quizás es lo que tiene que ser. De momento están por ahí acumulando experiencia y, ojalá, al final logremos desarrollar políticas que les vuelvan a atraer hacia aquí. Sería muy positivo.