Consejero delegado de Grupo Julià

Josep Adell

Descubrir destinos

“Hay que fichar a personas con valores sólidos. Eso está por encima de su experiencia o formación”


Josep Adell nos desvela el objetivo de Grup Julià: estar presentes en las principales ciudades receptoras de turismo del mundo.

Lunes, 12 de Marzo de 2018
En 1932, un grupo de amigos fundó un negocio de transporte de personas para llevar a aficionados al fútbol a ver sus partidos. Ochenta y seis años después, y tras pasar por muchas vicisitudes, el grupo empresarial es una referencia internacional y el segundo touroperador de bus turístico del mundo. Josep Adell, nieto de uno de los fundadores, nos recibe hoy en su despacho.

“Tenemos en plantilla a muchos jóvenes EMBAs del IESE y de ESADE, que te discuten las cosas todos los días. Quizás puede parecer costoso, pero sólo con esa energía se puede transformar la compañía. Y lo revisamos todo, absolutamente”
 
“No me han regalado nada. Me labré mi carrera profesional y tenía un futuro propio por recorrer fuera de la empresa. Decidí incorporarme a ella voluntariamente porque creía que podía aportar valor”
 
“En 2003 hicimos suspensión de pagos de tres empresas del grupo: turismo, autocares e inmobiliaria. Pero la hicimos con el firme propósito de levantarla tan pronto como fuera posible”
 
“La suspensión de pagos fue un gran aprendizaje. Nos enseñó que cada empresa del grupo tiene que ser rentable por sí misma. Y que cualquier precio que exista por servicios entre empresas del grupo tiene que ser de mercado”
 
“En los 70-80, salimos al extranjero, llegando a Argentina, México, Puerto Rico, Miami y Brasil de forma gradual. Queríamos atraer a público de habla hispana a los circuitos de autocar que teníamos por España y Europa. Con el tiempo, estas empresas se han ido transformando en grandes touroperadores de esos países”
Usted forma parte de la familia propietaria de la compañía. Pero tuvo que ganarse a pulso estar en ella.
No me han regalado nada. Me labré mi carrera profesional y tenía un futuro propio por recorrer fuera de la empresa. Decidí incorporarme a ella voluntariamente porque creía que podía aportar valor. No comencé desde abajo pero sí desde posiciones que eran adecuadas a mi experiencia y formación por aquel entonces: entré como director comercial de una de las compañías del grupo. Luego pasé a la dirección general de Transporte, y allí, en 2003, nos encontramos con unos momentos de dificultad para el grupo. 

¿Qué pasó?
Veníamos de ser una compañía que se apoyaba en el turismo, en la que se daba mucha facturación cruzada entre diversas empresas del grupo. Pero el mercado cambió rápidamente y no supimos adaptarnos a la velocidad necesaria. Nos encontramos compitiendo con otros touroperadores españoles que disponían de armas que no podíamos tener: algunos eran hoteleros cuyo negocio era llenar habitaciones, otros eran compañías aéreas que creaban su propia operadora para llenar sus aviones. Muchos otros desaparecieron. Y nosotros no supimos encontrar la fórmula en aquel momento. Aquello sucedió a primeros de los 2000. Súmele a todo eso los atentados del 11 de septiembre y el “Corralito” en Argentina, que afectó a una de nuestras empresas, con 7 millones de dólares retenidos en el país. Aquello puso al grupo en riesgo.

¿Tan grave fue?
En 2003 hicimos suspensión de pagos de tres empresas del grupo: turismo, autocares e inmobiliaria. Pero la hicimos con el firme propósito de levantarla tan pronto como fuera posible. Algunos de nuestros negocios eran rentables y otros no, y el grupo requería una gran restructuración y tiempo para hacerla. Se llegó al acuerdo de devolución del 100% del importe que había quedado pendiente en la suspensión, con un plazo adecuado. Vendimos el inmueble donde teníamos la sede principal, en L’Hospitalet de Llobregat, y una empresa de transporte internacional de pasajeros que era rentable. Con ese capital reestructuramos la compañía.
 
Y de ese proceso tan arduo salieron las actuales ramas del negocio.
La suspensión fue un gran aprendizaje. Nos enseñó que cada empresa del grupo tiene que ser rentable por sí misma. Y que cualquier precio que exista por servicios entre empresas del grupo tiene que ser de mercado. Y, si no lo es, la empresa contratante tiene libertad de comprar a otra del sector. Por ejemplo, Julià Travel, una de nuestras marcas, opera circuitos y excursiones en autocar por Andalucía. Tiene la total potestad de negociar con Autocares Julià, otra de nuestras marcas, y si lo que le ofrece ésta no le conviene, puede renegociar a partir de los precios que le ofrezcan otras empresas, o irse a trabajar con ellas, si no somos capaces de igualar esos mejores precios.
 
Y han aplicado la misma política en todo el grupo. Con personas nuevas.
Fichamos a personas con valores y con principios sólidos. Personas con las que apetece irte de viaje o tomarte un café. Crean un buen clima en la compañía, y eso está por encima de su experiencia previa o de su formación. Fichamos a directores de Telecomunicaciones, por ejemplo, que entraron en el departamento de administración y que terminaron como directores generales en el área de Turismo, aquí en España y en Estados Unidos. O economistas… Tenemos a muchos jóvenes EMBAs del IESE y de ESADE, que te discuten las cosas todos los días. Quizás puede parecer costoso, pero sólo con esa energía se puede transformar la compañía. Y lo revisamos todo, absolutamente.

Una revolución integral.
Por ejemplo, dejamos de imprimir a color en 2004. Así que cuando llegó la crisis en 2007, nosotros ya teníamos la idea del ahorro de costes en la cabeza. En un sentido más amplio, separamos la compañía en tres grandes divisiones: Transporte, Turismo y City Tour Worldwide.

El origen de Autocares Juliá, que debe ser la simiente de su división de Transporte, se remonta a antes de la Guerra Civil.
Fue en el año 1932. Mi abuelo, con unos amigos, comenzaron el negocio transportando a peñas de aficionados al fútbol a los partidos. Iban alquilando, primero, y luego compraron autocares. En 1968 dejó de ser una empresa solo de transportes, porque comenzamos a llevar a turistas y en aquel tiempo la legislación cambió. Nos obligaron a vender ciertos productos en agencias de viajes. Más o menos por ahí fue cuando abrimos nuestras primeras agencias. En los 70-80, salimos al extranjero, llegando a Argentina, México, Puerto Rico, Miami y Brasil de forma gradual. Nuestras oficinas allí tenían el objetivo de traer a público de habla hispana a los circuitos de autocar que teníamos por España y Europa. Con el tiempo, estas empresas se han ido transformando en grandes touroperadores de esos países, con una práctica independencia de la central. 
 
Hábleme ahora de la división de Turismo.
En ella nos ocupamos tanto del turismo receptivo (proporcionando los servicios necesarios cuando el turista llega aquí o a su país de destino, como los tours, excursiones, visitas, transporte, venta de tickets, etc.), como de la operación de paquetes turísticos que se comercializan a través de la red de agencias de viajes. Finalmente, contamos con nuestra propia agencia de viajes, que es Julià Central de Viajes, que se enfoca mucho al segmento de “business travel”.
 
¿Y la tercera división?
En 1999 iniciamos el servicio de bus turístico en Madrid. Y seguidamente comenzamos a ofrecer el de Barcelona. Detectamos que nuestro usuario final, el turista, tenía una necesidad creciente de desplazarse por su cuenta… Para muchos, aquello del grupo de personas siguiendo la banderita no resultaba tan confortable como ir solos. La excursión clásica con grupo y guía se tenía que transformar en un producto en el que el cliente se montara por su cuenta y, a través de una audioguía, recibiera las explicaciones oportunas. Eso lo vimos funcionando en Londres y lo trajimos aquí. Al principio sólo se requería una licencia municipal para operar el circuito y pedir paradas, pero no había concurso público alguno. Luego ya se reguló tanto en Madrid como en Barcelona. Ahora estamos operando bajo ese régimen en estas capitales y hemos llevado el servicio a México.

Y con estas tres divisiones se completó la transformación del grupo tras su crisis.
Hubo otra más. Comenzamos a pensar que no podíamos depender ni de un solo producto ni de un solo mercado. Así que iniciamos una expansión bastante fuerte haciendo lo que sabemos hacer en otros lugares del mundo. De ahí saltamos a Estados Unidos y a otros países más donde poder iniciar más actividades: Miami, San Francisco, Londres, Roma, Marrakech… Todas ellas tienen un bus turístico gracias a nosotros.

¿Cuál es el secreto del éxito de un buen bus turístico? ¿El vehículo?
Creo que el atractivo del producto está en que el vehículo sea descubierto y que ofrezca una visión de la ciudad que no se puede lograr caminando. A usted, que es de aquí, le recomiendo que tome el bus turístico de Barcelona, porque tendrá una visión muy diferente de la ciudad donde vive. Con 2 horas se hará una nueva idea de ella. Como alternativa para los turistas que recién acaban de llegar, es excelente: cogen el bus, se sitúan y planifican lo que irán visitando en el resto de los días, con el mayor detalle. Eso tiene la ventaja de que nosotros seamos los primeros que estamos moviendo a los turistas que llegan aquí.
 
Según leemos en la presentación corporativa del grupo, cuentan ustedes con unos 1.700 trabajadores.
En España tenemos a algo menos de la mitad de ellos. Para nosotros es fundamental mantener el talento y las personas con ambición y ganas de crecer. Detectamos quiénes son y qué es lo que quieren ser en unos años. Vamos casando esos deseos con las necesidades del grupo y cuando lo logramos es, para nosotros, un éxito. El director de Tráfico que se jubiló hace un año empezó siendo conductor de autobús. Ese es un ejemplo que nos gustaría ofrecer a todos los nuestros. Y si no se puede, porque no se genera la oportunidad, y ésta se encuentra fuera, lo lamentaremos mucho por nosotros, pero nos alegraremos por quien la encuentre.
 
Además de los lugares que ha ido mencionando en los últimos minutos, seguramente tendrán otros pensados donde ir a llevar su expertise.
En nuestro plan estratégico no está el objetivo de tener presencia en los cinco continentes, pero si el de estar en las principales ciudades receptoras de turismo del mundo. Algunas están en Asia, como Hong Kong o Bangkok, y siempre y cuando veamos la posibilidad de levantar negocio, iremos a ellas. Pero todavía nos quedan muchos lugares de Europa, Estados Unidos y Latinoamérica, donde tenemos mayor facilidad para llegar.
 
¿En Bangkok no da el negocio? 
Hay problemas de cableado que hacen imposible que llevemos allí un bus turístico.

En San Francisco también hay cables.
Los hay, pero, o bien están más elevados, o van por debajo de tierra, así que no hay problema.
 
Estamos en un tiempo de cambio tecnológico. Tendrán autobuses eléctricos, seguramente.
Así es. Este es un tema que forma parte de nuestra obligación, más allá de que se exija por ley cada vez más. No hace mucho presentamos el primer bus híbrido turístico de doble piso que hay en España. Estamos trabajando con tecnologías eléctricas y, por ejemplo, en Marrakech tenemos un prototipo de bus eléctrico que ya es operativo. En Granada pusimos en marcha el primer tren híbrido que existe y en Benidorm también tenemos trenes eléctricos.

El sector en el que ustedes se desempeñan ha sido uno de los que más ha sufrido la transformación causada por Internet.
Ese cambio fue muy relevante para nosotros. Hace 7 años teníamos unos 25 puntos de venta, mientras que ahora tenemos solo 4, más grandes, situados en Barcelona, Madrid, Andalucía y Valencia. Dan servicio a áreas geográficas mayores, pero más concentradas también y focalizadas en “business travel”.

¿Cómo es su marketing? ¿Cuáles son sus principales retos y objetivos?
El negocio del transporte supone un 8% de la facturación del grupo. En el extranjero facturamos un 57 del total. Pero resulta que tenemos 250 vehículos, que son como 250 carteles, circulando por las principales ciudades todo el tiempo. El impacto de eso nos cuesta mucho valorarlo, pero generamos una asociación mental con el transporte escolar, con el de los operarios de la SEAT, con los cruceristas… Si un usuario no nos conoce más que por eso, es muy difícil que nos asocie con otras marcas del grupo. Así que la inversión que tenemos que hacer para dar a conocer la división de Turismo es enorme. Eso es lo que nos pasa en España. En Estados Unidos, en cambio, se nos conoce más por ser bus turístico. Somos el primer vendedor de visitas a Alcatraz. Y en Argentina, después de 30 años, somos el primer touroperador. Nadie de allá sabe que tenemos autocares aquí.  La idea de generar un grupo surgió hace dos años, para englobar a todas las marcas en un mismo paraguas.

Con todo el crecimiento que han vivido en los últimos años (son ustedes el segundo operador de buses turísticos del mundo), ¿siguen siendo una empresa familiar?
El accionariado sigue siendo familiar. En 2005 nuestra familia compró la parte de acciones de la otra familia. Ahora es 100% propia. El señor Juliá, uno de los socios originales de mi abuelo, se marchó en 1933 y sólo dejó su nombre. Los nombres del resto de fundadores eran “impronunciables”: Duocastella, por parte de mi abuelo y Huch, por parte del otro socio. Juliá les pareció lo mejor.

Usted forma parte de la tercera generación familiar. ¿La cuarta ya está en capilla?
Tengo siete hijos y por ahora prefiero que sean muy felices. Si eso los lleva a formar parte de la empresa familiar, fantástico. Confío en que alguno caiga por aquí. Pero, por si acaso, cada vez que veo un autocar nuestro por la calle, les digo “¡mira, mira!”. Creo que hay que hacerles partícipes y conocedores de todo aquello que nos da de comer, y lo que cuesta.