Director General de Casa Viva

Germán Cid

Lujo democrático

"Queremos definir el Casa Viva de la próxima década. Luego, seguiremos repensando"


La compañía de Germán Cid espera contar con 65 tiendas en toda España en tres años

Lunes, 30 de Octubre de 2017
El de Casa Viva es un caso muy interesante. No sólo por lo que representa, sino por cómo lo cuenta su máximo responsable y propietario, Germán Cid. De una tienda de plásticos en los años 50 a un emporio comercial líder en el sector de artículos para el hogar en la actualidad. Un caso paradigmático dentro de las empresas familiares.

“Yo me incorporé al negocio en 1982. Estaba terminando la carrera y me encontré con una compañía prácticamente en quiebra, con más pasivos que activos”
 
“En 2000 vi que debíamos repensar la compañía. Habían aparecido nuevos actores como los bazares, los “Todo a 100”, los supermercados y los hipermercados que estaban comenzando a liderar el segmento bajo del mercado”
 
“Con el cambio de orientación perdimos algo de ventas, sobre un 15%, porque perdíamos a los clientes clásicos y todavía no habíamos convencido a los nuevos. Pero perseveramos y logramos ser líderes en España del segmento del hogar”
 
“El cliente que visita Casa Viva luego va a Zara Home y al revés. Y a veces abrimos tiendas a su lado. Las experiencias de Marbella, Sevilla, Burgos y Pedralbes Center de Barcelona así lo demuestran”
 
“Ahora pensamos en etiquetar todos los productos con códigos QR, inteligentes, que puedan informar al cliente de lo que quiera saber. O en la realidad aumentada, que nos gustaría aplicar en el futuro”
 
“Nos proponemos realizar 3.000 entrevistas a nuestros clientes para poder escuchar y saber qué necesitan y esperan de nosotros”
Casa Viva es una empresa que hereda una tradición familiar. ¿No es así?
En los años 50, cuando el plástico era todavía un producto escaso y lleno de posibilidades, mi padre abrió una tienda en el Paseo de Gracia de Barcelona. Las señoras se “peleaban” por unas medias de nylon y la tienda tenía cierto glamour. Con el Desarrollismo y la competencia de otros almacenes como el SEPU, El Águila o el Siglo, el negocio se fue orientando cada vez hacia la venta de otros productos más populares como la juguetería, la iluminación, el hogar o el vestir. Algún tiempo después ya éramos una pequeña cadena de almacenes de productos populares en Barcelona y Reus. Llegamos a ser el pequeño gran almacén popular de Barcelona.

¿Relevó usted a su padre al frente del negocio?
En realidad no. Cuando la tienda se convirtió en almacén popular, a mediados de los años sesenta, mi padre se apartó de la gestión y contrató a un equipo directivo externo. Eran unos profesionales que venían de dirigir los almacenes El Águila y que lideraron el proyecto durante unos 25 años. Yo me incorporé al negocio en 1982. En aquel tiempo yo estaba terminando la carrera de administración de empresas en ESADE y me encontré con 5 tiendas y una compañía prácticamente en quiebra, con más pasivos que activos.

¿Qué había pasado?
Pues que esos directivos habían vaciado la compañía de contenido y que estaban creando una compañía paralela. Mi padre -el propietario- no estaba en el día a día. Casualmente se enteró de que había una cadena parecida a la nuestra que estaba floreciendo. Pidió explicaciones y averiguó de que los propietarios de ésta eran sus propios directivos. Ellos dimitieron y se fueron a su proyecto, pero nuestro negocio quedó en situación complicada, con grandes deudas.
 
Y usted, con 21 años, se encontró con este problemón…
Había quiebra, pero para salvar la insolvencia definitiva, opté por integrar más mercancía en el activo para equilibrar las masas patrimoniales y entrar en los juzgados (sólo) con una suspensión de pagos. El problema fue levantar la situación y llegar a lo que hoy sería un convenio de acreedores. Lo logramos en tres años.
 
¿Y cómo?
Con un gran trabajo, restructurando los procesos, las personas, el tipo de producto al que nos orientamos… A partir de ese momento, en 1982, levantamos nuestro propio proyecto, abandonando familias de productos como el vestir, la perfumería y otros renglones que ya no podíamos aspirar a liderar. Nos concentramos en hogar y juguetería. Eso fue hasta el 2000.
 
¿Qué sucedió entonces?
A consecuencia de diversos viajes a congresos en Estados Unidos, me di cuenta de que debíamos repensar la compañía. Habían aparecido nuevos actores como los bazares, los “Todo a 100”, los supermercados y los hipermercados que estaban comenzando a liderar el segmento bajo del mercado. Así que hacer mejor las cosas de siempre ya no era suficiente. Había que hacer cosas nuevas, transformar la compañía.

Bueno, pues ¿y qué hizo?
Hicimos lo que se llama un “upgrade” de marca. De “Gerplex” pasamos a dos líneas de negocio: “Casa viva” para las tiendas de hogar y “Gerplex toys” para las de juguetes. En total sumaban una docena de establecimientos ya, que transformamos de acuerdo con esas denominaciones. Las nuevas tiendas que se abrieron ya eran todas de “Casa viva”. Y así funcionó durante unos 10 años. 
 
Hogar y juguetes.
En ese tiempo llegué a ser presidente nacional de comerciantes de juguetes. El sector, como se puede figurar, tiene unas ventas que están súperconcentradas en la última parte del año, con riesgos altos y márgenes bajos. Decidimos dejar de operar los juguetes y la enseña Gerplex Toys. Desde entonces nos concentramos solo en Casa Viva, con la ventaja de que podíamos focalizarnos en un segmento medio de mercado, donde el margen comercial es correcto y existe suficiente masa crítica de clientes. Allí había un “gap”: muchos operadores se estaban peleando por la parte baja, pero pocos por el segmento medio. 
 
Y lo ocuparon, en consecuencia.
En 2001 inauguramos una gran tienda en el centro comercial de Les Glòries de Barcelona y cambiamos poco a poco el producto, los clientes y el modo de dirigirnos a ellos. Perdimos algo de ventas al principio, sobre un 15%, porque perdíamos a los clientes clásicos y todavía no habíamos convencido a los nuevos. Pero perseveramos y logramos ser líderes en España del segmento del hogar, vendiendo productos de calidad a precios asequibles y ofreciendo lo que yo llamo “lujo democrático”.
 
Ese ha sido su logro tras 17 años de su nueva empresa.
Poco a poco fuimos expandiéndonos al resto de España. Actualmente tenemos 43 tiendas, la mitad de las cuales se encuentran en Catalunya y el resto en otros puntos del Estado. Funcionan bien en todas partes, porque no hay apenas diferencia de cultura en lo que se refiere al hogar. Somos bastante mediterráneos. Ahora estamos en un proceso de expansión. Dentro de 3 años esperamos tener 65 tiendas funcionando. 

¿Con qué régimen funcionan? ¿Franquicias? ¿Propiedad?
En este momento tenemos 3 franquicias y 4 tiendas del tipo “corner” dentro de otras tiendas multimarca. Hemos hecho una “joint venture” con Calbet Electrodomésticos y eso nos permite tener un espacio con acceso a la calle y rotulación propia dentro de algunas de sus tiendas. Las llamamos “Casa viva kitchen”.
 
Deben encontrar en Zara Home a su gran competidor…
Zara Home es una marca muy potente y están mejorando el concepto todos los años. En este momento yo diría que somos marcas complementarias. Ellos tocan el “textil home” en un 80% de su surtido, pero tocan poco las cosas de la mesa. Y nosotros hemos abierto tiendas a su lado porque tenemos un cliente objetivo muy parecido, sino igual. En algunos segmentos competimos, como por ejemplo los manteles de mesa, las toallas… Pero en el resto de cosas nos complementamos. Es muy bueno ponerse juntos en los centros comerciales porque el cliente que visita Casa Viva luego va a Zara Home y al revés. Las experiencias de Marbella, Sevilla, Burgos y Pedralbes Center de Barcelona así lo demuestran. Lo de IKEA es otra cosa…
 
Es como un parque temático. Hay quien se pasa todo el día allí.
Todo hay que decirlo, es el operador de hogar más importante del mundo y lo está haciendo muy bien. Pero su segmento de mercado es algo distinto. Por ejemplo, nosotros, en artículos de cocina que sirven para tocar alimentos, sólo ofrecemos alta calidad, con marcas internacionales (no propias) europeas o norteamericanos. Ellos solo ofrecen productos fabricados en China. En nuestra experiencia, nuestros proveedores son mejores y sus productos dan menos problemas. O en muebles: todas las mesas que vendemos son de madera maciza, no de conglomerado o contrachapado. No podemos competir con sus precios, pero tampoco nos interesa, porque no buscamos a ese cliente. 
 
Algunas teorías dicen que hay que mantener una imagen consistente entre las distintas tiendas. ¿Eso también está en su libro de estilo?
Así es. Ahora justamente estamos repensándolo un poco, tras estos 18 años. Piden una puesta al día, porque la digitalización y el modo de comunicarse con el cliente están cambiándolo todo. Desde hace 4 años nuestro canal Internet ofrece el mismo surtido que las tiendas físicas y el 4% de nuestra facturación proviene de allí. Es una cifra modesta pero creciente. Y la forma de acercarse a nuestro espacio es muy diversa. Nosotros queremos que el cliente disponga de toda la información y no podemos tener a tantos vendedores como clientes. Si tienes un apoyo digital, el cliente puede informarse mejor. Pensamos, por ejemplo, en etiquetar todos los productos con códigos QR, inteligentes, que puedan informarle de lo que quiera saber. O la realidad aumentada, que nos gustaría aplicar en el futuro. 
 
Usted siempre piensa en el futuro, veo.
Actualmente estamos repensando también la compañía en términos de misión, visión y valores. Incluso nos proponemos realizar 3.000 entrevistas a nuestros clientes para poder escuchar y saber qué necesitan y esperan de nosotros.  Queremos preparar un buen briefing para que un buen despacho de arquitectura nos defina cómo será el Casa Viva de los próximos 10 años. Luego habrá que volver a repensarlo…