Mario Álvarez

Aplicar la teoría

"Las business school enseñan buen liderazgo, pero los empleados no se sienten respetados por los jefes"


ePeople-C da herramientas a directivos y organizaciones para aplicar eficazmente las mejores teorías de gestión

Miércoles, 09 de Noviembre de 2016
Al recibir a un consultor de empresas con las credenciales de Mario Álvarez, esperamos conocer a un señor estirado, con traje y corbata y muy formal. Él, por el contrario, se muestra próximo, cálido y viste unos tejanos. Coca-cola en mano, se arranca en un castellano americanizado y pronuncia palabras como “marketing”, “líder” o “management” con acento “made in USA”. Le soltamos la primera de ellas.

"Tras décadas de investigación mundial en el campo del liderazgo ya es posible saber perfectamente todos los requisitos que necesita un buen líder para serlo. El problema es que no se sabe cómo ponerlos en práctica. Ahí estamos nosotros: para ayudar a hacerlo"
 
"Google es capaz de perder millones al mes y decidir que va a ganar dinero en el futuro. Las empresas de aquí no pueden permitírselo"
 
"Nosotros les recomendamos a nuestros clientes que compren directamente el conocimiento a Harvard. No ganamos ni un duro con eso. En lo que nos ganamos la vida es en ayudarles a aplicar todos esos conceptos"
 
"En 2001, durante la burbuja del “puntocom”, asesoraba a compañías para que desinvirtieran su dinero. Me sentí incómodo: aquello significaba cerrar empresas y generar desempleo. Un día me levanté y decidí que quería hacer algo más humano"
 
"Escribí una carta a la Universidad de Chicago como candidato a un puesto directivo. No sabía nada de lo que pedían como requisitos, pero les expliqué por qué yo iba a hacer mejor el trabajo que nadie. Y funcionó"
 
"En Estados Unidos es posible decir “no sé lo que haré mañana, pero quiero hacer algo más humano” y cambiar de trayectoria profesional"
 
"Lo que se espera de los buenos líderes no cambia a lo largo del tiempo: autenticidad, confianza y capacidad de mejora permanente"
Ustedes, en ePeople-C hacen coaching.
No lo llamamos coaching. Ayudamos a las organizaciones y en temas muy concretos.
 
Y sus clientes son directivos de empresa.
Les ayudamos a aplicar los mejores conocimientos del mundo en materia de liderazgo y cambio. Justo acabamos de crear un nuevo formato dirigido al “middle management” (o directivos intermedios), que es asequible y que les ayudará a aplicar mejor los conocimientos adecuados. Es lo que denominamos “PinApply”.
 
Por su forma de pronunciar las palabras técnicas, tiene usted un excelente nivel de inglés. 
Soy estadounidense, de San Diego. Mi madre era mexicana y por eso hablo castellano. Lo que a mí me pasó es que un día salí a buscar pan y terminé en Barcelona.
 
¡Atiza! Así, ¿tal cual?
Bueno, tiene truco. Yo había trabajado unos años como ingeniero en Hewlett-Packard y luego me fui a estudiar un MBA a Stanford. Al finalizar el programa quise salir a trabajar al extranjero y recibí algunas ofertas. Entre ellas, una para irme a Japón, pero no me convencía mucho. Un día, camino de la panadería, me encontré con un exjefe de HP.
 
Los exjefes también compran pan.
Y este, además, me invitó a cenar y a seguir con la conversación. Le planteé que había recibido ofertas para irme a Tokio, México D.F. y San Francisco, y fue él quien me dijo que viniera a Barcelona. Ellos (Hewlett-Packard) estaban implantándose en Barcelona en aquellos tiempos.
 
Y usted se emocionó con la idea.
La verdad, no mucho. Yo ya había vivido en Europa (Francia) y por herencia materna dominaba el castellano, así que ¿para qué iba a venir a Barcelona? Pero mi exjefe me lo aclaró: “la división para la que antes trabajabas se va para allá”. Y me fui animando. Hablé con el que sería jefe de marketing, y aquí me encuentro, veinte años después.
 
Y, lógicamente, en algún momento decidió quedarse en Barcelona, pero no seguir en HP.
Bueno, lo primero que dejé fue la ingeniería: pasé a trabajar en la división de marketing de la propia compañía. Incluso volví durante un tiempo a California. Luego abandoné HP definitivamente y me dediqué a asesorar a empresas de capital riesgo. Eso fue en el año 2001 y la burbuja del “puntocom” nos pilló a todos. El mercado se hundió y me encontré en una situación incómoda.
 
¿Perdió dinero?
No. Lo que me incomodaba era tener que decirles a las compañías que desinvirtieran su dinero. Y me molestaba porque eso significaba cerrar empresas y generar desempleo. Un día me levanté por la mañana y decidí que quería hacer algo más humano.
 
Un hombre con ideales.
En Estados Unidos es posible decir “no sé lo que voy a hacer mañana, pero quiero hacer algo más humano”. Y cambiar de trayectoria.
 
Podía haberse convertido en cooperante e irse a África.
Casualidades de la vida me llevaron a San Francisco, invitado a una boda. Allí compartí con unos conocidos mi preocupación de esos momentos. Alguien en la mesa dijo: “pues la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago está buscando a alguien para su nueva sede en Barcelona…”
 
La universidad se aleja del negocio puro y duro. Y encima, en Barcelona. Encajaba con lo que quería, ¿no?
Y me animé a buscar la información sobre el trabajo en la web. Vi que no cumplía ninguno de los requisitos: que no sabía nada de recursos humanos, que no dominaba nada de caza-talentos. Pero les escribí una carta explicándoles por qué creía que podía hacer bien el trabajo. Y funcionó.
 
Pues ¡menuda carta debió escribirles usted!
Siempre agradeceré ese cambio profesional. Me permitió venir a vivir y trabajar aquí, como director de Carreras y Relaciones Corporativas para el Executive MBA de la Universidad de Chicago en Barcelona. Finalmente tuve ocasión de hacer cursos de liderazgo y otras materias.
 
Genial. ¿Y ya está su historia hasta aquí?
No. La Universidad de Chicago se fue a Londres y yo me quedé aquí por temas personales. Así que pasé a colaborar con la Universidad de Harvard, promoviendo el “Corporate Learning” en Europa [la formación para empresas, nota del redactor].
 
Chicago, Harvard… Puestos a decir universidades, usted lo hizo todo a lo grande.
Harvard tiene su campus europeo en París. Pero hablé con ellos y les convencí para que me permitieran tener una oficina en Barcelona y operarla desde aquí. La verdad, no fue fácil. Pero finalmente lo logré y estuve algunos años vendiendo e impartiendo programas online y seminarios de liderazgo para directivos, siempre para empresas y organizaciones.
 
Vale. Y ahora llega el día de ePeople-C. ¿A que sí?
Pues sí. Junto a Roser Soler soy socio de ePeople-C. Tenemos un lema: “Change and Innovation as an Attitude” [‘el cambio y la innovación son una actitud”]. Tras décadas de investigación mundial en el campo del liderazgo ya es posible saber perfectamente todos los requisitos que necesita un buen líder para serlo. El problema es que no se sabe cómo ponerlos en práctica. Ahí estamos nosotros: para ayudar a hacerlo. 
 
Vamos, que todo el mundo tiene a mano la mejor receta de Ferran Adriá, o los trucos de Messi, pero nadie sabe cómo ejecutarlos.
Algo así. Cualquier empresa puede traer a Michael Porter [uno de los ‘padres’ de la estrategia empresarial actual – Nota del redactor] o a cualquiera de sus discípulos para que les dé una conferencia. Ahora: ¿cómo aplica esa empresa los conocimientos que recibe? ¿Cómo los ejecuta en su entorno empresarial y en la propia personalidad del directivo? 
 
Eso. ¿Cómo lo aplica?
ePeople-C propone una metodología que combina temas de cambio de comportamiento personal y temas de cambio organizacional. Le voy a poner un ejemplo: muchas empresas de aquí proclaman con fuerza “¡Queremos ser innovadores! ¡Queremos ser como Google!”.
 
Típico.
Pues, ¿sabe qué? Google es capaz de perder millones al mes y decidir que va a descubrir el modo de ganar dinero en el futuro en ese proyecto. Cuando compraron Youtube, éste perdía un millón de dólares cada mes. 
 
Pero es que estos grandes ejemplos nos quedan un poco lejos.
¡Claro! Es que la mayoría del tejido empresarial catalán o español no se puede permitirse algo así. Google puede, porque tiene mucho dinero y si pierde un millón y fracasa, no pasa nada. Pero las empresas de aquí no pueden perder un millón al mes. Por lo tanto, aunque los conceptos de la innovación son los mismos, hay que saber aplicarlos en el entorno de la empresa, con sus propios parámetros y su perfil de personalidad. En eso les ayudamos.
 
Ustedes proporcionan las herramientas.
Efectivamente, hacemos consultoría de procesos de cambio. Es lo que denominamos “Leading Change”. Fíjese: si usted es un alto directivo de una gran empresa tal vez pueda pagarse una buena formación en Harvard. Pero para poner en marcha cualquier cambio, los directivos intermedios son clave. 
 
Es verdad: los cuadros intermedios son los protagonistas olvidados de la gestión de la empresa.
Cuando el alto directivo vuelve de su formación y define la estrategia, se encuentra con que esos mandos intermedios (“el middle management”) no le siguen. No han ido a Harvard. Típicamente, todas las estrategias empresariales son muy buenas, pero su implementación se estrella casi siempre con el nivel intermedio. Nosotros trabajamos precisamente con el nivel intermedio y le damos las herramientas críticas para que cumplan con sus objetivos. Le voy a poner otro ejemplo: feedback.
 
Si se refiere a FeedbackToday, ya nos podría venir bien una formación así.  
Me refiero a la retroalimentación de información, claro. Todo el mundo en una empresa sabe que hay que reportar información a otras personas. Y que hay que dar feedback de lo bueno y, especialmente, de lo malo. A mí me cuesta, por ejemplo, dar feedback negativo. Y todo porque me gusta gustar a los demás.

A quién no. 
Y podemos darle un montón de consejos a las empresas sobre cómo hay que dar feedback correctamente. Pero si la persona que tiene que dar la mala noticia es introvertida o extrovertida, seguro que lo harán de un modo distinto. O si en la empresa nunca se dicen las cosas negativas, no podemos pretender que alguien tenga el valor de dar malas noticias cuando sea necesario hacerlo. Así que la teoría está muy clara, pero existen dificultades en aplicarla.
 
Dicen que del dicho al hecho hay un trecho.
Pues nosotros decimos que existen expertos mucho mejores que nosotros en cualquier tema. Y que toda la información, hasta la de Harvard, se encuentra online. Si con ello las empresas tienen suficiente, perfecto: que no nos contraten. Pero nosotros trabajamos en la aplicación. A eso le llamamos “Applying Harvard Knowledge” [“aplicando el conocimiento de Harvard”], porque esa universidad cuenta con los mejores programas online de los mejores gurús del mundo, sean o no de Harvard.
 
¿Y Harvard les pide algún tipo de ‘royalty’ por ese conocimiento?
No. Nosotros les recomendamos a nuestros clientes que compren directamente el conocimiento a la universidad. O les ayudamos a hacerlo, si lo prefieren, pero no ganamos ni un duro con eso. En lo que nos ganamos la vida es en ayudarles a aplicar esos conceptos. Son negocios muy diferentes. 
 
¿Se han planteado investigar por ustedes mismos y aplicar sus propios conocimientos?
No nos dedicamos a eso. Porque Harvard, Stanford, IESE, ESADE o Wharton ya tienen a gente buenísima para hacerlo. A nuestros clientes les decimos: “aquí está la teoría, pero te ayudamos a aplicarla según sea tu personalidad, o según sea tu entorno”. Le pondré otro ejemplo…
 
Póngalo.
Según el último estudio que leí, el 87% de los empleados de empresa en España se sienten infelices en su trabajo. Y eso a pesar de que en España tenemos a dos o tres de las mejores escuelas de negocio de este planeta. 
 
Con la mejor formación del mundo a mano, las empresas siguen generando infelicidad.
Pregunte usted a las empresas: “¿cuánta gente da feedback correctamente?”; “¿cuánta gente se siente motivada en su trabajo?”. Verá que algo falla. Y lo que falla no es la falta de conocimientos, que los hay, es que la gente no sabe cómo aplicarlos en su entorno directo.
 
Las escuelas de negocio deben estar inquietas al oír eso.
Durante años hemos dado montones de cursos. Y la gente siempre nos ha dicho que se lo pasa súper-bien y que aprenden un montón. “Pero regresamos al despacho y esos conocimientos se quedan en el cajón”. Y nosotros sabemos que eso genera mucha frustración.
 
Y ese tipo de conocimientos bien aplicados, ¿de qué sirven ante una crisis como la de 2008?
Quizás los problemas y los remedios van cambiando con las circunstancias. Pero lo que uno espera de los buenos líderes no cambia a lo largo del tiempo.
 
¿Y qué se espera de un buen líder?
Pues que sea auténtico y que genere confianza, ante todo. Se encuentre en el momento en el que se encuentre, un líder siempre puede mejorar. 
 
A mí me llueven ofertas para que acuda a sesiones de “team-building” y cosas así. ¿Eso es una moda pasajera?
Generar sentimiento de equipo siempre es bueno. Pero si existe un problema en la organización, le aseguro que no se soluciona con un ejercicio de “team-building”. Hay que poner el problema encima de la mesa, hablarlo y tratarlo, aunque no dispongamos de la solución. El problema debe explicitarse en el discurso y debe decirse qué se va a hacer con él, aunque no conozcamos la solución. Sólo cuando todos somos conscientes de que existe un problema, podremos hacer algo para solucionarlo. Y, si corresponde, haremos ejercicios de “team-building” más adelante. 
 
Así que nada de festejos hasta no solucionar el problema.
Antes de que un cliente venga a nuestros seminarios, le creamos un plan que tiene en cuenta los rasgos de personalidad de cada individuo y que le exige un trabajo en casa. También indagamos sobre la cultura de la empresa donde trabaja. Al final, los clientes salen del proceso con un compromiso individual y un compromiso de su equipo sobre cómo aplicar los cambios que van a transformar sus organizaciones. Si quieren, les ofrecemos seguimiento.

Y funciona.
Le diré que una gran empresa nos pidió presupuesto hace un tiempo. Nos preguntaron si sabíamos algo de su industria y les dijimos que no; que lo que íbamos a hacer era ayudar a sus propios directivos a implementar la mejor estrategia posible. Prefirieron contratar a una multinacional y diseñaron una gran estrategia. Pero se quedó en un cajón. Al cabo de un tiempo nos llamaron a nosotros. Vimos que aquella estrategia era impracticable, dado el tipo de personalidades que reunía el equipo. Seguimos otra vía: formulamos las preguntas adecuadas y dejamos que fueran ellos mismos quienes plantearan la estrategia en la que se sentían más cómodos. Y funciona.
 
Déjeme una última pregunta: lo de “PinApply” que antes mencionó, ¿de dónde viene?
Es una palabra compuesta en el lenguaje Warlpiri. Una mezcla entre inglés y lengua aborigen, considerada como la más lengua moderna del mundo. Es la combinación de “conocimiento” y “aplicación”. Justo lo que ofrecemos nosotros.
 
¡Pues vamos a dar buen feedback!