Director General de Rumbo

Ignacio Martos

 Ganándose el cielo

 “El secreto de nuestro éxito ha sido vender mucho con márgenes pequeños”

 Rumbo ha doblado su facturación en el 2005.

Martes, 20 de Diciembre de 2005
 Uno de los muchos cambios que ha provocado internet ha sido el de transformar el modo en que viajamos. En pocos años, volar se ha convertido en uno de los gastos menos importantes del presupuesto de cualquier viaje. A ella han contribuido muchos factores y Rumbo ha sido uno de ellos. Líder de las agencias de viajes on line de España, la empresa cuenta con un accionariado sólido, formado por Amadeus y Telefónica; un potente sistema informático, y una oferta cada vez más amplia de vuelos y viajes. Con una facturación en el 2005 que doblará a la del año anterior, Rumbo pretende convertirse en la agencia de los ejecutivos españoles. Ignacio Martos nos habla de todo ello, con su desparpajo andaluz, y su alegría contagiosa.
"En los últimos años, nos estamos dando cuenta que en este mercado, el cliente, que siempre ha sido pasivo, pasa a desempeñar ahora un papel más activo. El cliente quiere decidir más aquello que quiere comprar"


"Ha pasado la época en que se decía que al contratar por internet, había un cierto grado de dejadez, de poca atención al cliente. El servicio debe estar como si fuera en una oficina física. Debemos cuidar al cliente permanentemente"


"En los primeros momentos de Rumbo, vendíamos 70 billetes cada día. Hoy, 2.500 personas vuelan cada día gracias a nuestras gestiones y el trabajo de cien empleados"


"El target que tenemos está enfocado para profesionales. Gracias a nuestra estrategia, el 54% de nuestros clientes son ejecutivos de pymes o profesionales que viajan por cuestiones de trabajo"


 
 Usted se incorporó a Rumbo cuando internet no atravesaba precisamente su mejor momento. 
 
Sí, fue en el año 2000, justo cuando se dio el pinchazo de la burbuja. Aunque para ser sinceros, esto ya se intuía un poco antes. Y es que la incorporación de internet fue tan drástica y radical, que parecía que si no estabas permanentemente en la posición de salida, fracasabas. Meses antes, había quien tenía tanto dinero que no sabía qué hacer con él. Pero la situación nueva provocó que gente que estaba muy preparada empresarialmente tomara decisiones completamente erróneas. Y tanta presión llega en un momento que no puede aguantarse. Se esperaban unos resultados espectaculares a muy corto plazo, así que cuando el dinero dejó de afluir, empezó el pánico. Y todo acabó por estallar. 
 
 
Pero hubo quien resistió. 
 
Había empresas que no tenían la más mínima planificación, por lo que la mayoría fracasaron. Hubo otras que sí, que estaban cubiertas por planes, como el sector de viajes, pero estaban fundamentadas en una financiación inmediata y muy caliente. Así que cuando empezó a fallar el principio, todo se desmoronó. Nosotros tuvimos la suerte de tener detrás compañías potentes como Amadeus o Telefónica. Ellos sabían que esto era una carrera de largo plazo, y por ello, pudimos sobrevivir. Pero esto no significa que no sufriéramos, especialmente al principio. 
 
 
Centrándonos ya en los viajes ¿cómo ha condicionado internet en el sector? 
 
La venta on line implica que no hace falta tener una sede física en la que despachar billetes, por lo que podemos permitirnos el lujo de ser más baratos. Pero esto es sólo el principio. En los últimos años, nos estamos dando cuenta que en este mercado, el cliente, que siempre ha sido pasivo (si ha aceptado una oferta de viaje, la acepta toda, sin condiciones), pasa a desempeñar ahora un papel más activo. El cliente quiere decidir más aquello que quiere comprar. Y como calculamos que cerca del 15% de los billetes se venderán on line, el pedazo de tarta restante es aún considerable. 
 
 
¿Los vuelos de bajo coste lo han cambiado todo, todo y todo?
 
Pues sí, el low cost, el bajo coste de los billetes ha sido un revulsivo. El hecho de que viajar te pueda costar una décima parte de lo que te costaba hace diez o quince años, ha cambiado extraordinariamente los hábitos de consumo. Este cambio generó un tráfico adicional monumental. Todo el mundo ha crecido, incluso las tradicionales. Hay mucha más gente que vuela, desde que los precios han bajado. Esto provoca paradojas curiosas como el hecho de comprobar que el taxi que te lleva del aeropuerto a la ciudad de destino te cuesta más que el billete del vuelo. Pero mientras a las compañías les salgan las cuentas, esto funciona y esto tiene sentido. 
 
 
¿Qué pasa, pues, con los proveedores medios, las agencias de viajes? 
 
Las opciones van reduciéndose pero queda la especialización. Las agencias que la apliquen son las que acabarán por sobrevivir. Las agencias tendrán una cuota de mercado general para aquel tipo de cliente que rehuya de las nuevas tecnologías, pero cada vez más, habrá aquel que quiera la especialidad. El cliente va a aquello que más le puede interesar. 
 
 
Sin embargo, queréis convertiros en la agencia de los ejecutivos españoles... 
 
El target que tenemos está enfocado para profesionales. Gracias a nuestra estrategia, el 54% de nuestros clientes son ejecutivos de pymes o profesionales que viajan por cuestiones de trabajo. Nuestra estacionalidad, pues, es bastante homogénea. En este segmento, tenemos que tener en cuenta dos tipos de clientes: aquellos que se pagan el viaje de su propio bolsillo, y aquellos que se lo paga la empresa. Tanto uno como el otro, acabarán en internet: el que se preocupa por el coste, y aquel que prefiere la comodidad, aunque tenga que pagar un poco más. 
 
 
Pero internet ya no es novedad. Tienen que encontrar otros incentivos. 
 
Sí, ya ha pasado la época en que se decía que al contratar por internet, había un cierto grado de dejadez, de poca atención al cliente. El servicio debe estar como si fuera en una oficina física. Por ello no cerramos nunca, sólo tres días al año. Tenemos un servicio en que enviamos SMS al móvil con información permanente sobre su vuelo. Debemos cuidar igualmente al cliente, porque la combinación de todos los elementos que puedan ayudar al cliente hará que el producto resultante sea satisfactorio para todos. 
 
 
Háblenos de la expansión de Rumbo.  
 
Estamos operativos en España y en Hispanoamérica, aunque no en el mismo grado de intensidad. En algunos países, un elemento aparentemente secundario como es la poca implantación de la tarjeta de crédito resulta para nosotros esencial. Trabajamos mucho con la venta automática. Si falla esto, la cadena se rompe, porque vendemos barato precisamente al no tener presencia física, sólo a través de internet. Así que en algunos países de América Latina, hay que seguir comprobando paso a paso todas las operaciones que se realizan, lo que económicamente no es rentable. Entraremos on line en estos países cuando podamos hacer como en España, con buen servicio y costes muy ajustados. 
 
 
¿Cómo ha ido evolucionando la facturación de Rumbo? 
 
En los primeros momentos de Rumbo, vendíamos 70 billetes cada día. Hoy, 2.500 personas vuelan cada día gracias a nuestras gestiones y el trabajo de cien empleados. Creo que el secreto de nuestro éxito ha sido que hemos mantenido el modelo de negocio desde el principio: vender mucho con márgenes pequeños pero suficientes para mantener la rentabilidad interesante. Rumbo obtiene un beneficio superior al 2% de las ventas, un ratio que sólo maneja en España otra empresa. Por ello también creemos que el despegue de la compañía sólo acaba de empezar. El año pasado acabamos el año con una facturación de 72 millones. Y este año, acabamos con 140, justo el doble. 
 
 
Hace poco volvieron a mover una ficha estratégica importante... 
 
En mayo, Amadeus, uno de nuestros accionistas más potentes compró el 74% de Opodo, un portal que reúne a las nueve aerolíneas más importantes de Europa y por ello se ha convertido en un nuevo socio de Rumbo, aunque por el momento no hay fusión.