Director General de Raventós i Blanc

Manuel Raventós i Negra

 El caballero del oro líquido

 "Detrás de cada vino hay un concepto, una historia, un pedazo de vida."

 El penúltimo descendiente directo de la familia Raventós lleva años desmarcado con su propia firma de cava.

Lunes, 03 de Abril de 2006
 Manuel Raventós i Negra es un hombre apuesto. Un gentleman criado entre cepas. Su nariz, curtida por el aroma de las cavas, habitada por una maraña de venitas rosadas, preside una mirada afable y vital. Nos trata como amigos, nos hace sentir como en casa y nos enseña cada rincón de la preciosa empresa, diseñada por el arquitecto Josep Mª Civit en 1989, y que le valió un premio FAD, detallándonos cada uno de los procesos. No para de insistir en que Raventós i Blanc es una empresa pequeña. Tan sólo de 30 empleados, asegura. Los datos objetivos son los que siguen: cuatro millones y medio de euros la pasada campaña, y 425.000 botellas de cava y 350.000 vinos al año. Su cuore business es el cava Brut Extra, el que les abre las puertas al extranjero, allí donde está creciendo la empresa. Pese a compartir escenario físico junto a Codorniu y Freixenet, los reyes de las burbujas doradas, las 90 hectáreas sitas en Sant Sadurni d’Anoia no llegan a igualar los volúmenes de ambas enseñas. Pero ése no es su objetivo. Raventós i Blanc persigue la excelencia, la exclusividad, conquistar los paladares conscientes.
"La tecnología no nos dirige, la utilizamos en función de nuestros intereses. No usamos la I+D para producir más, sino para producir mejor."


"Si el cliente nacional ve que vendes mucho producto fuera, te percibe como grande, y ésto no nos interesa."


"El apellido de mi hijo vende, ayuda a captar clientes. Esto hay que dejarlo claro al equipo comercial, porque si no caen en el desánimo y en el descrédito."


"Currante es un vendedor que trabaja a fondo el cliente. Que forja una relación. Lo trae aquí, le enseña la empresa, come con él. Un vendedor que es humilde y se pone al nivel de cada cliente."


 
 ¿Por qué Raventós i Blanc? ¿Por qué decidió romper la saga que desde hacía años dirigía Codorniu?
 
La historia de los Raventós es una historia larga, arraigada a la tradición en Catalunya del hereu (heredero). Se trata de un concepto rural, diseñado para dividir y traspasar las propiedades generación tras generación. En nuestra familia funcionó desde el año 1500 hasta 1927, año en que hubo un cambio importante promovido por mi bisabuelo, el auténtico hombre de empresa de Codorniu.
 
 
¿Qué hizo su bisabuelo?
 
Heredó la finca muy joven, allá por 1885. Ésta fue arrasada por la filoxera. Ante la desgracia, decidió arrancar la plantación y luego replantar. Evitó repetir la experiencia empresarial de su padre: producir mistelas para su exportación a las colonias en Centroamérica. Mi bisabuelo dudaba de la continuidad de éstas, y dio en el clavo, porque en 1887 terminó el colonialismo español en esas latitudes. Así pues, imprimió un nuevo rumbo a la empresa, replantando con una buena variedad autóctona e implantando un nuevo carácter a la marca de vinos.
 
 
Loable.
 
Comenzó a triunfar en el mercado. Recurrió al arquitecto Puig i Cadafalch para construir su bodega y así construir una imagen de marca. Una marca, Codorniu, que pretendía ser percibida como productora de vinos de calidad y de prestigio. Durante la Primera Guerra Mundial se hizo de oro y dejó en herencia el negocio, al morir en 1927. Y es entonces cuando se produce el cambio en la figura del hereu, ya que decidió segregar la propiedad.
 
 
¿No quería dejarlo todo en manos del primogénito?
 
Al primogénito, mi abuelo, le dejó el viñedo y la casa, puesto que la figura del hereu no es sólo una figura patrimonial, sino también una actitud respecto con el resto de la familia: la casa del hereu debe estar siempre abierta a todos los hermanos y familiares. La sociedad, o sea, Codorniu S.A., la dividió en partes iguales entre los demás descendientes. Así comenzó la cultura del accionariado en Codorniu.
 
 
¿Cómo le fue a su abuelo a partir de 1927?
 
Mi abuelo dirigió Codorniu en épocas más complicadas, padeciendo la Guerra Civil Española. Tuvo un ataque cerebral muy joven y traspasó el negocio a mi padre cuando éste acababa de cumplir la veintena. Él la aupó en los sesenta, conseguía vender millón y medio de botellas al año. Dejó su cargo en 1982.
 
 
¿Llegó usted a trabajar en Codorniu?
 
Jamás trabajé en Codorniu. Cuando acabé la carrera, en 1971, mi padre me ofreció la dirección técnica de Codorniu, pero por aquel entonces preferí encaminarme hacia otros temas. Se enfadó, pero qué le íbamos a hacer. Me fui al Delta del Ebro a desarrollar varios proyectos.
 
 
¿Se desmarcaba por rebeldía o por un irrefrenable autonomía profesional?
 
Tenía otras inquietudes. Tampoco es que comulgara con la estrategia de la compañía. Mi hermano, que también es un empresario apasionado, compartía mi visión. Mi padre había padecido por aquel entonces, en 1981, dos infartos. La compañía iba a acabar con él. 
 
 
¿Qué no le gustaba de ella?
 
No veía clara la estrategia de la compañía, y así se lo dije. No se acababa de posicionar en un segmento claro. Se hallaba en el segmento medio y cubría la gama baja con marcas como Delapierre y Rondel, pero la alta quedaba huérfana. Y Codorniu navegaba en la clase media sin objetivos evidentes. Yo le propuse hacer algo nuevo. Dijo que se lo pensaría y daría una respuesta al cabo de un mes. Y así lo hizo.
 
 
¿Qué le dijo? ¿Cómo se lo dijo?
 
Me dio la razón. Decidió salir de la compañía en 1982. No concebimos Raventós i Blanch como un proyecto de envidia ni de odio, de hecho, quiero mucho a Codorniu. Pero salimos. Y en aquel momento nos quedamos con una finca de viñedos y una casa.
 
 
Su objetivo, pues, era posicionarse en el segmento de cavas de gama alta bajo la insignia Raventós i Blanc…
 
Exacto. El cava había sido reconocido legalmente, en los años 70, como método de elaboración. Ése sería nuestro corazón: la cría de cavas. Además, con la entrada de España en el mercado común, pretendíamos ganar una posición de relevancia. Desde el principio apuntamos muy arriba. 
 
 
¿Cómo consiguieron forjarse su personalidad?
 
Yendo a buscar la producción de vinos distintos, con uva propia, pretendiendo ser diferentes. Uno consigue ser diferente, dejando su impronta en todos los procesos, siempre bajo una línea de actuación coherente. Raventós i Blanc transpira un estilo y una línea coherente en sus producciones. Lógicamente, la producción no es mimética, porque cada añada es distinta, pero sí seguimos una coherencia en el tiempo que ha ayudado a hacer despuntar nuestra marca.
 
 
¿Cómo ha ido creciendo Raventós i Blanc a lo largo de estos veinte años?
 
Constituimos la empresa en marzo de 1986. Veinte días después, mi padre fallecía en Nueva Zelanda mientras estaba de pesca. Seguí el proyecto yo solo. Eso implicaba mojarse más, tanto ejecutivamente como patrimonialmente. Tomé las riendas. Hice construir estas instalaciones e incorporé la crianza, las cavas, al equipo comercial. 
 
 
¿El momento era favorable para su despegue? ¿El mercado se hallaba en un buen momento?
 
Teníamos que competir con los productores ya establecidos y un competidor de la talla de Moët, que lanzó Moët Chandon al mercado casi al mismo tiempo en el que nosotros saltamos al ruedo. Fue difícil despegar. Hasta 1995 nadie daba un duro por nosotros. Tuve que tomar más de una pastilla para conciliar el sueño a mitad de los noventa. Pensé en un proyecto a crédito de diez años y al final fueron trece. Cuando te alargas tres años más, los bancos no perdonan. Sin embargo, el BBVA nos apoyó mucho en aquel momento. Les doy las gracias por ello.
 
 
Ahora, diez años después de esa crisis, ¿duerme bien?
 
Muy bien. Desinvertí en algunos proyectos no inherentes al cuore businness de la compañía, y vendí la casa a Codorniu en 1995. Me interesaba potenciar Raventós i Blanc y me deshice de patrimonio para conseguir líquidez y eludir el endeudamiento.
 
 
¿Cuando llegó el punto de equilibrio?
 
En 1999. Sin manejar cifras extraordinarias, pero con expectativas de crecimiento que se han ido cumpliendo.
 
 
¿Cuál es su mercado, el nacional o el foráneo?
 
Subimos más en exportación que en distribución nacional. El año pasado sufrimos el famoso boicot al cava catalán promovido por una "imbecibilidad política". No obstante, en Madrid hemos crecido un 8% y en Valencia un 6%. Pero también depende mucho del distribuidor que uno tenga…
 
 
¿El distribuidor marca la pauta?
 
Es fundamental cuidar a los distribuidores. Nosotros vamos a enamorar al distribuidor, al comercial del distribuidor, y luego al sommelier del restaurante y al propietario de la tienda especializada. Los anuncios en La Vanguardia no nos sirven, es matar patos a cañonazos. Nosotros donde dedicamos esfuerzos, incluso a nivel personal, es en encandilar al distribuidor. Para ello no necesitamos vendedores brillantes, sino vendedores currantes
 
 
Defina currantes.
 
Currante es un vendedor que trabaja a fondo el cliente. Que forja una relación. Lo trae aquí, le enseña la empresa, come con él. Un vendedor que es humilde y se pone al nivel de cada cliente. Un vendedor que no se lo gana con promociones y regalos, sino que lo hace diciendo "mire cómo podamos y cómo vendimiamos; ¿quiere formación?; ¿quiere quedar bien con un cliente?, nosotros le regalamos una botella…". Esta relación personal es necesaria, porque hay tantas marcas, que la personalización prima.
 
 
¿Cómo gestiona al equipo comercial?
 
A partir de un director comercial, mi hijo. Tiene 32 años, estudió en ESADE, se licenció y trabajó en Estados Unidos. Se incorporó sin yo planteárselo, por iniciativa propia. Él nunca se dictaminó trabajar en Raventós i Blanc, hasta que surgió la opción de ocupar este puesto y se subió al tren. Pactamos dos años de formación y despegue. De momento está funcionando bien, aún y con el riesgo que implicaba trabajar en este departamento siendo el hijo del jefe.
 
 
¿Qué riesgo había?
 
El apellido de mi hijo vende, ayuda a captar clientes. Esto hay que dejarlo claro al equipo comercial, porque si no caen en el desánimo y en el descrédito: "mira tú, que viene el hijo del jefe y se come el pastel."
 
 
¿Cómo influyen las nuevas tecnologías en la elaboración de sus cavas?
 
La tecnología no nos dirige, la utilizamos en función de nuestros intereses. Hay que conocerla para saber aplicarla. Es lo que nos ayuda a conseguir nuestro punto óptimo de calidad. No usamos la I+D para producir más, sino para producir mejor.
 
 
¿Cómo distinguir un buen cava de uno mediocre?
 
Detrás de un buen cava hay un concepto, una historia, un pedazo de vida. Cada vino o cava debe construirse a partir de un argumento que sea fácilmente comunicable por el restaurador, el sommelier o el distribuidor. Si esto es así, es un buen cava.
 
 
¿Cuál es el siguiente paso de Raventós i Blanc? ¿Cómo se plantean crecer?
 
El cómo crecer es lo más difícil que tengo sobre la mesa. Mi percepción es que en el mercado interior, de 100 millones de botellas, nuestro segmento es el 3%. Me explico. El 97% del cava que se consume en España es para brindar. Nosotros somos el 3% restante, no somos el "chimpún" del postre, intentamos estandarizar el cava como bebida no ligada a la celebración o al consumo en postres.
 
 
¿Y eso qué relación tiene con su crecimiento?
 
Pues que somos percibidos como una empresa de gama alta, pero no de volúmenes. Es difícil mantener esa exclusividad si exportamos mucho. Si el cliente nacional ve que vendes mucho producto fuera, te percibe como grande, y ésto no nos interesa. Por ello nos encontramos en un momento de transición, planteándonos cómo crecer sin perder una gota de nuestra esencia.