Presidente de ASCEF y Vicepresidente de Almirall Prodesfarma

Antonio Gallardo

 Claves para una estirpe rentable

 "La sucesión ha de planificarse con una anticipación de diez años"

 Gallardo afirma que la empresa familiar goza de buena salud.

Jueves, 31 de Agosto de 2006
 La empresa familiar comienza a quitarse la caspa de los hombros. Su imagen barroca y majestuosa, -en ocasiones autoparódica- que desde el principio de los tiempos de la empresa moderna ha sido sinónima de oscurantismo encubierto, está en declive. La Asociación Catalana de la Empresa Familiar (ASCEF) intenta derrocar, desde hace ocho años, el mito Corleónico que ha lastrado a los negocios por generaciones. Cierto es que la empresa familiar cuenta con la problemática añadida -y morbosa- de las relaciones entre parientes; pero a estas alturas existe en el mundo de la gestión una ciencia implacable para todo: el sentido común. Antonio Gallardo, emblema de la empresa familiar catalana (repasen su historia y la de su padre en ‘Perfil’), presidente de ASFEC, apela al sentido común. A sus 70 años es un catedrático de la empresa familiar. Habla de ella haciendo gala de la virtud de la que muchas carecen: claridad. "Ante todo" dice, "que la empresa familiar esté profesionalizada y aplique una dirección racional". En fin, como todas ¿no?. 
"Es trabajo del empresario mentalizarse que su curva vital irá para abajo y que, un momento u otro, deberá retirarse del día a día y delegar en un equipo"


"A partir de un cierto momento, el padre ha de dejar de tratar a sus hijos como si tuvieran dieciocho años"


"Una empresa no familiar cotizada en Bolsa puede permitirse el lujo de planificar a largo plazo. A las demás les es imposible, porque están siempre pendientes de su cotización"


"Creo que siempre es mejor que una empresa la dirija un miembro de la familia, porque su implicación y sacrificio serán mayores que los de otro, pero si la persona no vale, no hay que forzar las situaciones"


 
 Lleva ocho años presidiendo ASCEF ¿Con qué ímpetu nació la asociación?
 
Como vicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar (IEF) observé que habían muchos empresarios familiares interesados en ingresar en el instituto. Era imposible admitirlos porque el instituto lo formamos las 100 mayores empresas familiares de España. Existen un millón de empresas familiares españolas, no sería operativo que el IEF albergase a todas. Por eso se decidió crear las asociaciones por autonomías. La Asociación Catalana de la Empresa Familiar (ASCEF) fue una de las primeras y, hoy sigo dirigiéndola.
 
 
¿Cuáles son sus objetivos?
 
Básicamente son dos. Actuamos para que la legislación vigente proteja, dentro de lo posible, a la empresa familiar, sobre todo en las temáticas de la sucesión, donde los impuestos hace años eran muy altos. Y por otra parte, procuramos que el binomio familia-empresa funcione bien. 
 
 
¿Qué actividades llevan a cabo?
 
Organizamos mesas redondas en los que directores de empresas familiares expresan y comparten sus problemáticas, organizamos conferencias, editamos publicaciones, y fomentamos el contacto entre socios: se relacionan y hablan de sus problemáticas, que son comunes.
 
 
¿Cuál es la problemática más de fondo de la empresa familiar?
 
La sucesión, cuando el fundador ha de pasar el testigo a la siguiente generación. En ese momento surgen grandes dudas: cómo se hace, cuándo se prepara, cuándo es el momento ideal, hasta qué punto es necesario que el próximo presidente sea un miembro de la familia, etcétera. Es complicada la sucesión, para hacerla bien se calcula que debería de prepararse con una anticipación de diez años.
 
 
¿¡Diez años!?
 
Sí. Mire, la empresa familiar comenzó a estudiarse en Estados Unidos hace 30 años. En todo el mundo, el tipo de empresa predominante es la familiar. Pero nadie se había ocupado de ella… Verdaderos consultores y profesores de categoría decían que el emprendedor que se hace empresario, inconscientemente, se considera inmortal. Cree que nunca se morirá. Por lo tanto no piensa en su muerte, está inmerso en el día a día, metido en sus cosas, y le molesta que le pregunten: ¿qué hará con su negocio cuando usted tenga ochenta años? Es trabajo del empresario mentalizarse que su curva vital irá para abajo y que, un momento u otro, deberá retirarse del día a día y delegar en un equipo. Éste es un problema clásico que padece la primera generación.
 
 
¿Cuál es el problema más común en las segundas generaciones?
 
Que se entiendan entre ellos. En las segundas generaciones confluyen hermanos y parientes que han de repartirse los dividendos. Para ello deben ponerse de acuerdo mediante el establecimiento de unas reglas por escrito; deben redactar el célebre protocolo familiar, etc. Y sobre todo, intentar que haya armonía familiar.
 
 
Eso es lo más difícil.
 
No hay fórmulas ni estrategias para dar con la armonía, se trata de buena voluntad. Como en el matrimonio, lo que vale es "la mutua conllevancia". Si no, apaga y vámonos.
 
 
¿Qué pasa con la tercera generación?
 
La tercera generación se conoce como "el negocio de primos". A estas alturas, los negocios tienen que estar muy profesionalizados y las reglas deben estar muy bien escritas. Los consejos de familia han de hacerse bien: deben contar con consejeros independientes. En Almirall Prodesfarma estamos ya en la tercera generación. Se da una situación que requiere de una gestión que es compleja, pero también muy bonita.
 
 
¿Qué problemas surgen en las relaciones de padres a hijos?
 
A partir de un cierto momento, el padre ha de dejar de tratar a sus hijos como si tuvieran dieciocho años. A veces, un hijo que lleva quince años trabajando en la empresa no conoce los beneficios de la organización porque su padre no se los enseña. 
 
 
¿En qué estado se encuentra la empresa familiar? La venta de Chupa Chups, un emblema de la empresa familiar catalana, sacó a colación la palabra "crisis".
 
La prensa se excedió, no tendrían de que hablar en aquellos momentos… Mire, todos los estudios a nivel mundial sobre empresas familiares comparadas con empresas no familiares, muestran dos factores definitivos. Uno es que la duración media de una empresa familiar, en estos momentos, es superior a una empresa no familiar. Y dos: la efectividad -los beneficios-, se calcula que son al menos un 10% mayores en las empresas familiares que en el resto. Las empresas familiares gozan de buena salud.
 
 
¿Cuáles son las ventajas que posee la empresa familiar para ser más rentable?
 
Una ventaja importante es que la empresa familiar puede permitirse el lujo de planificar a largo plazo. Puede, por ejemplo, decidir que durante sus siguientes cinco ejercicios no repartirá beneficios. Esto, una empresa no familiar cotizada en Bolsa, no se lo puede permitir. Están pendientes todo el día de la cotización, y como les baje, pueden hacer cualquier barbaridad. La empresa familiar siempre planifica de forma racional.
 
 
¿Mmm?
 
A las empresas que cotizan en Bolsa les cuesta planificar a largo plazo y de manera racional. Planifican sólo pensando en el día a día, para generar más beneficio. ¿Cuál es la duración media de un CEO en una gran compañía americana? ¡Tres o cuatro años!
 
 
Muy pocos, sí. 
 
El tío llega allí y dice: "esto irá de coña, porque como tengo unos incentivos sobre la cotización en Bolsa de esta compañía, mientras ésta vaya bien no me he de machacar mucho la cabeza planificando estrategias a largo plazo". Le importa un bledo que los dos millones de accionistas de esa empresa paguen después las consecuencias de su política directiva, cuando las acciones caigan de repente.
 
 
¿Y dice que esto no pasa en las familiares?
 
No, porque en una compañía familiar te juegas el prestigio, el nombre de la familia. Esto hace que se actúe con cautela. Una empresa familiar nunca se desprestigiará, atesora mucha ética profesional. Las familiares saben que si menoscaban la ética, les queda una mancha negra para toda su historia.
 
 
Una creencia popular muy extendida es que la descendencia nunca alcanza el buen nivel de la primera generación… ¿Qué opina?
 
No se puede pedir que en cada generación salga un genio. Creo que siempre es mejor que una empresa la dirija un miembro de la familia, porque su implicación y sacrificio serán mayores que los de otro, pero si la persona no vale, no hay que forzar las situaciones. Lo principal y lo más importante es que la empresa familiar esté profesionalizada. Eso por encima de todo.