Director General del Grupo Agbar

Josep Vila Bassas

El agua, un gran negocio

“En los negocios, hay que ser riguroso. Pero no duro”

Josep Vila Bassas explica que el <b>Grupo Agbar</b> aporta como filosofía empresarial una decidida apuesta por la mejora continua en sus procesos, la excelencia en la calidad, la apuesta por la innovación tecnológica, la capacidad de adaptación a las nuevas exigencias de la sociedad a la que sirve y una gestión financiera sólida y eficaz, que generan valor para sus clientes y accionistas.

Jueves, 29 de Noviembre de 2007
El <b>Grupo Agbar</b> es la partida de un gran holding constituido por más de 230 empresas y 140 años de historia que opera en todos los ámbitos relacionados con los servicios a la colectividad: ciclo integral del agua, salud, inspección y certificación, entre otros. El <b>Grupo Agbar</b> es líder mundial tanto en los ámbitos que constituyen el eje esencial de sus actividades relacionadas con el ciclo del agua como en los sectores de actividad que demanda la nueva sociedad, especialmente en los de servicios de salud y certificación. El <b>Grupo</b> da servicio a más de 37 millones de habitantes en todo el mundo. Josep Vila Bassas es su Consejero Delegado.
<div align='center' class='destacado'>“La diversificación empresarial es uno de los secretos del éxito. Pero en negocios que puedas conocer a fondo. El primer paso para la expansión tiene que ser geográfica, dentro de las fronteras de tu propio país. Aquí el grado de riesgo es bajo. Cuando esto funciona, el siguiente paso es la diversificación a un nivel internacional"</div><br><br><div align='center' class='destacado'>“Creo que una de nuestras mayores virtudes ha sido la de tener siempre la mayor disposición para corregir los errores y aprender de ellos. Hemos sido muy realistas con nuestros negocios. Si pensábamos que había un sector que había dado todo de si, lo vendíamos. Siempre que hacemos una venta, lo hemos hecho con este criterio. Por ello hemos sido muy sólidos. En estos negocios, y como comprenderá, esto de perder dinero es algo que no se acepta”</div><br><br><div align='center' class='destacado'>“El secreto estaba en invertir en sectores variables que tuviesen ingresos recurrentes y fiables, que respondiesen a demandas crecientes de la población y que se moviesen en ámbitos de seguridad”</div><br><br><div align='center' class='destacado'>“La idea de todo negocio es proporcionar soluciones cuando la gente lo quiere. No antes, ni desde luego, después”</div><br><br>
<b>Ha recorrido un largo camino hasta llegar al éxito.</b>
 
Creo que no hay otra forma de llegar a él que no sea a través de un largo camino. Hasta cierto momento de tu vida aprendes un montón de cosas sobre lo que no tienes que hacer. En nuestro caso, fue hasta hace unos veinte años, en 1987. A partir de esta fecha, supimos que era lo que había que hacer para hacer negocios. Y dinero, por supuesto. Lo que aprendimos era que había que invertir en sectores variables que tuviesen ingresos recurrentes y fiables, que respondiesen a demandas crecientes de la población y que se moviesen en ámbitos de seguridad.


<b>¿Y hay muchos sectores que reúnan tantas condiciones?</b>
 
Uno de ellos es el terreno de los seguros. Así que compramos 25 pequeñas empresas, las fusionamos y fundamos <b>Adeslas</b>, que actualmente es la primera compañía de salud de España. Cuando empezamos, teníamos la certeza que este campo tendría futuro, porque con el tiempo, la demanda crecería y la sanidad pública, por mucho que mejorase, nunca podría aportar el nivel de calidad que requieren aquellos que pueden permitírselo. 


<b>Pero esto sólo es una parte del negocio. El Grupo Agbar es básicamente gestor.</b>
 
Sí, no somos una empresa de grandes investigaciones científicas. Somos gestores. Y el tiempo sólo ha hecho que acentuar esta función hasta llegar a límites que ni sospechábamos. El otro día, por ejemplo, comentábamos con el señor <b>Ricard Fornesa</b>, con el que, como puede suponer, nos unen lazos de gran amistad porque hemos pasado muchas horas juntos, que si se actualizasen los fondos propios de la compañía desde 1979 hasta la actualidad, la creación de valor sería de 4.000 millones de Euros. Y eso sin apenas ampliación de capital.


<b>Cuénteme algún otro secreto para lograr esto.</b>
 
La diversificación empresarial, por supuesto. Pero en negocios que puedas conocer a fondo. El primer paso para crecer es la expansión geográfica, dentro de las fronteras de tu propio país. Aquí el grado de riesgo es bajo. Cuando esto funciona, el siguiente paso es la diversificación a un nivel internacional. Fue nuestro caso, cuando decidimos desembarcar a Latinoamérica, a Chile, donde tuvimos la suerte de tener éxito. Mucho, además. Pero a veces las cosas no salen bien. La aventura argentina coincidió con el famoso “corralito” y hubo quien perdió mucho dinero. 


<b>Y luego está otro riesgo.</b>
 
Que es cambiar de negocio para continuar creciendo. Este paso es muy difícil y arriesgado. Nosotros hemos tenido suerte porque con las estrategias que hemos aplicado, hemos acabado ganando cantidades fabulosas de dinero.


<b>Bien. ¿Y qué hay que hacer?</b>
 
Como todo negocio, debe haber una gran planificación. Y la primera, decidir en qué sector queremos invertir. Eso ya lo hemos hablado antes. El segundo paso, es la manera de entrar. Hay muchas maneras de hacer las cosas, pero en realidad, sólo hay una. En nuestro caso, uno de los secretos es que cada operación de inversión ha ido precedido de una primera etapa de digamos “test” o prueba.


<b>¿Un test?</b>
 
Sí, ya sabe, encargar una consulta a una empresa exterior. Sondear el terreno. Pero esto no es suficiente porque la teoría no siempre va ligada a la práctica. Así que hay que empezar. Pero poco a poco. En el caso de la compañía de seguros que le comentaba antes, compramos una pequeña empresa y pusimos a su cargo un gestor de nuestra confianza. En este negocio, no nos interesaba ganar dinero: sólo conocer los operadores, las compañías, la competencia, los entresijos de este sector concreto. A partir de aquí, y cuando uno tiene suficiente información para tener el criterio decidido, llega el momento de actuar.


<b>¿Y qué pasó?</b>
 
Compramos nuestra primera compañía de seguros de salud en 1987. Cuando empezamos a dominar el terreno y quisimos comprar la más fuerte, <b>Sanitas</b>, entonces no pudimos. Así que nos dedicamos a comprar 24 compañías pequeñas para fusionarlas en una sola. Y ser así, más grandes.


<b>Parece que hay mucho sentido común en todo ello.</b>

¡Oh, sí, claro! Pero hay que tenerlo. Y en nuestro grupo, quién ha tenido siempre las cosas muy claras ha sido el señor <b>Fornesa</b>. Su lucidez e inteligencia aún nos sorprende.


<b>Ha debido aprender mucho con él.</b>

Teníamos un piso en la Calle Diputació con Pau Claris, en Barcelona. Nos convocaba a las 7 de la mañana, antes de que se fuera a trabajar a <b>La Caixa</b>. Allí nos reuníamos y nos explicaba las estrategias que teníamos que seguir. Es admirable su inmensa capacidad de trabajo y de saber qué es lo importante. En estas reuniones, se decidía mucho y en materias además que eran muy importantes. Aprendimos que hay que tener un criterio claro y también rigor. La gente confunde el rigor con la dureza. Pero no. Hay que ser riguroso, pero no duro. Si hay que hacer algo, se hace. Simplemente. 


<b>Para tener éxito hay que saber tratar muy bien con el fracaso.</b>
 
Sí, y creo que una de nuestras mayores virtudes ha sido la de tener siempre la mayor disposición para corregir los errores y aprender de ellos. Hemos sido muy realistas con nuestros negocios. Si pensábamos que había un sector que había dado todo de si, lo vendíamos. Siempre que hacemos una venta, lo hemos hecho con este criterio. Por ello hemos sido muy sólidos. En estos negocios, y como comprenderá, esto de perder dinero es algo que no se acepta.


<b>Pero no siempre todo resulta tan fácil.</b>
 
No, claro que no. A veces hay temas que se resisten a solucionarse. No todo es tan sencillo como para decir “la cosa funciona, pues adelante. No funciona, pues, lo vendemos”. No, por supuesto. Hay temas difíciles que requieren mucha tenacidad para llegar a solucionarse. En las reuniones que teníamos el señor <b>Fornesa</b> se resistía a dejar los temas que estaban apartados porque resultaban arduos o pesados de resolver. Al revés de muchos que sólo se acuerdan de lo que va bien, él siempre tiene presente a aquello que puede mejorar. 


<b>Otro sector en el que están puestos es el de las inspecciones de coches (Aplus+).</b>

Ahora es otro de los excelentes negocios de diversificación, que por supuesto, nos ha traído varios quebraderos de cabeza. Si se fija, es un sector que reúne las características que le decía: es una actividad que crece, coches habrá cada vez más, y por supuesto, la seguridad también mejorará. Fue el mismo caso que le he explicado cuando invertimos en sanidad privada.


<b>¿Y si las cosas fallan?</b>

Si las cosas fallan, el plan A es vender al mejor precio. Y si no, está el plan B: tratar de remodelar la compañía, sustituyendo a sus responsables.


<b>¿Podemos hablar de futuras estrategias empresariales?</b>
 
La posición de los inversionistas actualmente es seguir con el sector de la salud en sus distintas variantes. La sociedad demanda más servicios relacionados con ella, sólo hay que fijarse un poco: hay nuevos negocios relacionados con la estética, ampliación de clínicas, desarrollo de cadenas de oftalmología… La idea de todo negocio es proporcionar soluciones cuando la gente lo quiere. No antes, ni desde luego, después.


<b>La salud siempre es un negocio.</b>

Sí, pero ¡cuidado! No estamos hablando de un simple negocio. Hay que ir con mucho cuidado. Se pueden derivar responsabilidades porque el terreno que pisamos no es uno cualquiera.


<b>Cambiemos de tema. ¿Cómo afecta la liberalización de servicios a una empresa como Aguas de Barcelona?</b>
 
La liberalización de servicios debe ser analizado en cada caso concreto, porque en Aguas es muy difícil que en una misma ciudad la gente pueda escoger entre dos suministros distintos. Esto no ha llegado, ni aún en países muy avanzados. Y es posible que no llegue nunca, porque la infraestructura es extremadamente compleja.


<b>Hombre, no estamos hablando precisamente de algo sencillo.</b>

Y hay otra problemática, además: si hay dos suministros, las responsabilidades quedan, nunca mejor dicho, diluidas. Así que la liberalización tiene aquí otro sentido: aunque son concesiones a largo plazo, hay mucha competencia y con mucha ferocidad. Y no es un mercado fácil. La competencia se produce en el precio pero también por aquello que se ofrece. Así que es lógico que sea un negocio con barreras de entrada.


<b>¿A qué se refiere?</b>
 
Pues que la inversión que se necesita es mayúscula, con una gran capacidad financiera. Lo mismo sucede con el sector sanitario, o el de las inspecciones de vehículos. Eso es señal de garantía, de estabilidad. También hay el prestigio por el medio. No olvidemos que hay una gran responsabilidad en estos campos. Por ello, la barrera de entrada es fuerte. La formación mínima de un profesional es de 3 años. La confianza de la clientela, que la dan los técnicos, puede costar toda una vida.


<b>Hábleme de la campaña “Acción por la democracia” en la que usted ha sido impulsor, junto con Josep Miró i Ardèvol.</b>
 
Bien, esto es algo que está fuera de la empresa, pero que como ciudadano creo que debo compartir. La idea se basa en una campaña por la elección directa de cargos públicos, es decir, seleccionar directamente diputados y concejales. El tema arranca de este progresivo descontento de la sociedad civil con la política, y esta campaña ha empezado a recibir la adhesión de asociaciones y movimientos. Todo lo que sea la mejora de la calidad de la oferta, sea cual sea, estoy a favor. Y pensamos que la oferta política tiene que ser más efectiva así que debe pasar necesariamente por la mejora del conocimiento del producto, es decir, del candidato.


<b>Listas abiertas, pues.</b>
 
Sí, claro, estamos en contra de las listas cerradas. Para que la política sea realmente importante es fundamental que las circunscripciones sean más pequeñas para que los representantes puedan conocer mejor su terreno. Es lo que pasa con un alcalde, que lo que se valora de él es la persona, al margen un poco del color político. En el Congreso, no. En el Congreso lo importante es el partido, no el candidato.


<b>Hace tiempo que esto se está reivindicando.</b>
 
Es que parece que hemos olvidado que lo importante es la política de proximidad. Lo que pedimos es tan evidente que todo el mundo debería tenerlo en cuenta.


<b>Hablemos un poco de este edificio, de la Torre Agbar. Se ha acabado convirtiendo en uno de los más emblemáticos de Barcelona.</b>
 
Sí, cuando planeamos su construcción fue un momento en que teníamos a todo el Grupo disperso por la zona del Eixample de Barcelona. Decidimos que para estar juntos, ocuparíamos unos 30.000 metros cuadrados, y como no queríamos irnos de Barcelona, el único sitio que quedaba libre era este. Como lo cuento. El único.


<b>Es impresionante.</b>
 
El edificio tiene 32 plantas más 3 adicionales técnicas y unos parkings, auditorios y demás que ocupa un total de 50.000 m2. Hubiéramos podido hacer un edificio más barato pero la decisión del señor <b>Fornesa</b> fue que esto se hace pocas veces en la historia de una empresa, así que Barcelona merecía un edificio singular. Y lo concebimos así, como un regalo a Barcelona.