Presidente de United Surgical Partners

Gabriel Masfurroll

 United Surgical Partners, Grupo hospitalario lider en España.

 "Sanidad Publica o Sanidad Privada"

 "La verdadera confrontación debería de ser entre lo que es bueno y lo que es malo."

Lunes, 03 de Mayo de 2004
 United Surgical Partners (USP) Europe fue fundada en el año 1998 y desde el primer día, ha invertido desde su fundación un total de 156 millones de euros con el fin de constituir, hasta ahora, un holding de 15 sociedades y una red de 21 centros médicos; todos ellos repartidos a lo largo y ancho del territorio español. Esta apuesta por la medicina privada le ha llevado a convertirse en la compañía española líder dentro de las cadenas hospitalarias. Hoy en día USP cuenta en sus filas con una plantilla de 1500 empleados y 1350 médicos asociados. Hoy tenemos ocasión de charlar un rato con su fundador, presidente y consejero delegado: Gabriel Masfurroll.
"Una sola empresa no lo puede hacer todo, así que una cosa que no descarto es unirme con otros grupos, porque es una forma de enriquecer y fortalecer una compañía."

"Pretendemos que los médicos no sean empleados nuestros: que creen sus propias empresas y que entablamos acuerdos para realizar proyectos en común".

"Somos un equipo pluridisciplinario. Tenemos médicos, economistas, abogados, ingenieros… un conglomerado que nos convierte en un grupo equilibrado y completo"

 
 

El modelo sanitario que aplican en España ¿está basado en algún patrón
norteamericano o anglosajón?
 


Podríamos decir que se trata de un modelo anglosajón, pero entre comillas.
Nuestro proyecto no data de 1998, sino de principios de los 90. En 1993
viajamos a Estados Unidos buscando posibles inversores, pero debido a un
periodo de rescisión económica norteamericana no encontramos el capital que
buscábamos. Así que seguimos trabajando, puliendo nuestra idea y en 1997
decidimos volver a probarlo. Encontramos varios grupos que estaban interesados
y escogimos aquél que más nos convenía. De éste modo empezó nuestra
andanza, que de momento está funcionando bien, prueba de ello es que
servimos de guía a los nuevos grupos hospitalarios que van surgiendo.
 


El lugar donde nace este proyecto es Barcelona con el Instituto
Universitario Dexeus ¿Cómo se produce la captación de este primer
socio?
 


Cuando tienes la idea hace falta una primera piedra, y ésta fue Dexeus. Por
aquella época el Instituto Universitario Dexeus tenía un grupo inversor francés,
pero las cosas no le estaban saliendo bien. Así que personalmente, gracias a que
había estado vinculado a la gestión de Dexeus, me dirigí a los médicos y les insté
a recuperar el capital de la clínica. Les hicimos una oferta de compra y
adquirimos nuestro primer hospital. Fijamos nuestra sede en Madrid y desde allí
compramos centros que se repartían por todo el Estado, A Coruña, Vitoria,
Sevilla... Al cabo de un año volvimos a establecer nuestra central en Barcelona,
porque pese a que las comparaciones son odiosas, bien es cierto que Barcelona
es la capital de la medicina.
 


El concepto de modelo anglosajón se centra básicamente en los mejores
departamentos, los mejores especialistas... ¿cuál es el que propugnan?
 


El modelo de red internacional es anglosajón, pero el patrón interno está
diseñado por nosotros. Con nuestra pauta pretendemos dos cosas. La primera
es que cada hospital responda a las necesidades del mercado autóctono, por eso
existen diferencias entre las diversas clínicas del territorio español. La segunda
es que los médicos no son empleados nuestros; lo que nosotros propugnamos
es que los médicos creen sus propias empresas y después entablamos acuerdos
para realizar proyectos en común.
 


¿El socio que siempre les ha respaldado entiende todo este cambio en vuestro proyecto?
 


Espero que, si no lo han entendido, lo asimilen en un futuro. Este cambio lo hemos realizado por muchos
motivos. En primer lugar, porque el actual Instituto se nos queda muy pequeño y es poco funcional, debido
a que se ha quedado bastante obsoleto. También debemos considerar la idea de que estamos en plena
expansión y necesitamos nuevos edificios. Por todo ello, creo que se entiende la transformación. Además,
estamos trabajando para que la gente lo reciba bien.
 


Llevan el nombre de Instituto Universitario. La palabra "universitario" siempre les ha dado una
marca propia ¿en qué medida vosotros creéis en este concepto?
 


En su máxima amplitud. Nosotros cuando compramos el hospital ya era universitario, pero la palabra no
formaba parte de la nomenclatura. Por eso tuvimos que pedir permiso a la Universitat Autónoma de
Barcelona (UAB), centro al cuál estamos adscritos. Así que ahora somos un hospital universitario, en el cual
tenemos docencia y un programa de residentes. Esto nos diferencia de las otras clínicas.
 


El ratio en España de gente que confíe en la medicina privada...¿cómo se encuentra respecto a
la Unión Europea?
 


La Unión Europea es tan heterogénea que no se pueden hacer comparaciones. Hay países que son parecidos
al nuestro como el Reino Unido, Italia, Portugal; después está Francia que es un modelo completamente
diferente y Alemania que sigue un patrón bastante extraño. Lo que si podemos afirmar es que en España
entre un 15 y un 20% de la población utiliza la medicina privada, alrededor de los ocho millones de
personas.
Es cierto que existe una cierta demagogia entorno a la rivalidad entre lo público y lo privado. La verdadera
confrontación debería estar entre lo que es bueno y lo que es malo.
 


¿El segundo nivel de la empresa es el que está formado por profesionales de la medicina, o
encontramos ya el ámbito gerencial?
 


Nuestra ventaja es que somos un equipo pluridisciplinario. Tenemos médicos, economistas, abogados,
ingenieros… es un conglomerado lo que nos hace ser un grupo equilibrado y completo. Siempre he dicho
que un hospital es como una pequeña ciudad.
 


Después de esta expansión de estructura ¿qué planes hay en la cabeza de Gabriel Masfurroll?
 


Si todo va como esperamos, todavía no hemos recorrido ni la mitad del camino. Es decir aún tenemos que
crecer más, estamos haciendo grandes esfuerzos para entrar en algún país del sur de Europa. He aprendido
en el mundo de los negocios, que pese a la globalización, siempre tienes que estar abierto a alianzas
estratégicas. Una sola empresa no lo puede hacer todo, así que una cosa que no descarto es unirme con
otros grupos, porque es una forma de enriquecer y fortalecer una compañía.