Profesor de empresa familiar del IESE

Josep Tàpies

Familia y negocio

“La empresa familiar requiere un esfuerzo que va más allá de la gestión”

"Sólo fracasa aquel que no es feliz"

Tàpies sostiene que la empresa familiar requiere un esfuerzo que va, con frecuencia, mucho más allá que la gestión empresarial. 

Jueves, 13 de Diciembre de 2007
Los constantes cambios que ha experimentado la empresa en estos últimos años han reformulado esquemas clásicos que parecían inmutables. O quizá no han cambiado tanto como pensábamos. Uno de ellos es el concepto de empresa familiar, profundamente arraigado en nuestro país. Un experto en el tema es el profesor del <b>IESE</b> Josep Tàpies, que nos cuenta qué es lo que debemos tener en cuenta para fortalecerla. Y, sorprendentemente para algunos, poco tiene que ver, a veces, con criterios estrictamente económicos.
<div align='center' class='destacado'>“El capital familiar no busca resultados a corto plazo, sino que hace las inversiones pensando en lo que pasará de aquí a cinco o diez años. Y por supuesto, no con los resultados que se deben declarar en la bolsa de valores”</div><br><br><div align='center' class='destacado'>“Debe haber una gestión a la organización empresarial que cuide de la familia y que la mantenga unida en el tema de la relación interpersonal y comprometida en el tema de negocio”</div><br><br><div align='center' class='destacado'>“Lo importante es entender el concepto de configuración institucional: qué papel debe jugar la empresa como constitución. Y esto es un concepto relativamente nuevo: hasta hace unos 25 años, cuando el IESE puso en marcha la cátedra de empresa familiar, las empresas se clasificaban sólo por su tamaño” </div><br><br><div align='center' class='destacado'>“Hay un mercado de directivos que está más centrado en los resultados que no por el saber captar la sensibilidad de la propiedad familiar. Pero es mejor saber para quien trabajas aunque hoy en día la gente se ha acostumbrado a trabajar en empresas
<b>Como experto en empresa familiar, ¿cree que este concepto es estático o  dinámico?</b>

Pienso que este concepto tiene un ámbito mayor que el que le otorgamos. Digamos que un negocio familiar es aquel en el que hacen falta unas cinco personas para ponerlo en marcha. Esto no es lo mismo que una empresa de propiedad familiar. La familia puede tomar la decisión de nombrar al máximo responsable de una empresa y cuando eso pasa es lo que llamamos comúnmente una “empresa familiar”. Que después haya familiares trabajando en ello, es otro asunto. 


<b>¿Y piensa que este concepto está asumido?</b>

Sí, yo creo que sí. Son empresas como la <b>Michelin</b> o la <b>BMW</b>. Pero también se pueden encontrar compañías alemanas como la <b>Henkel</b>, que son multinacionales pero con un concepto familiar. Y una empresa familiar, con todos mis respetos hacia ella, no es la tienda de la esquina.


<b>Pero la gente tiende a identificar una empresa familiar como una empresa pequeña.</b>
 
Mire, existe una tienda en Nápoles que ha cumplido cien años hace poco y que se dedica a vender complementos para hombre con una cartera de clientes que incluye a Carlos de Inglaterra, Silvio Berlusconi o Bill Clinton. Con clientes así, puede suponer que podrían aprovechar este potencial para hacer una gran empresa, pero no lo han hecho.


<b>¿Y eso por qué?</b>
 
Pues porque seguramente son felices así. Bien, pero éste no es el modelo general. Estamos de acuerdo. El esquema familiar es otro, el de una empresa que puede asumir un cierto tamaño y que tiene un capital familiar que se caracteriza por tener mucha paciencia y que no busca resultados a corto plazo, sino que hace las inversiones pensando en lo que pasará de aquí a cinco o diez años. Y por supuesto, no con los resultados que se deben declarar en la bolsa de valores. 


<b>¿Cuáles son los ciclos en la empresa familiar?</b>

Los modelos tradicionales han ido cambiando y los estadios que se pueden ir repitiendo a lo largo de las generaciones. El fundador debe pasar el bastón de mando a la siguiente generación, pero la sucesión debe plantearse con mucho tiempo para valorar todos los conceptos y conocer con exactitud todos los criterios por los cuales alguien seguirá al mando o lo dejará.


<b>Ahora las empresas familiares ya no se transmiten únicamente a una sola persona.</b>
 
Si, claro. Otra manera que se debe pensar es la transmisión de la propiedad y el sistema de gobierno y la gestión. Es evidente que si uno tiene cinco hijos lo más justo es dar una inversión a cada hijo. Esto es lo más equitativo. Los tiempos en los que sólo heredaba el primogénito y especialmente si era varón han pasado a la historia. 


<b>En el pasado siglo se crearon muchas empresas de este tipo y que ahora se están refundando.</b>
 
Sí. Y ante esta situación, se pueden hacer dos cosas. Yo acostumbro a compararlo con un árbol. La primera opción es ir podándolo, de modo que a cada nueva generación, el capital vaya hacia una única rama. De este modo, se replica el modelo fundacional.


<b>Pero esto tiene unos costes.</b>
 
Y muy importantes además. Porque al podar el árbol y dejar una única sola rama no es fácil, especialmente para aquellos que son podados, por supuesto. 


<b>Vayamos a la otra opción.</b>

No podar el árbol. Pasar de una etapa fundacional a otra en la que todos los hijos puedan decidir, de modo que haya un equilibrio entre los hermanos. Esto puede funcionar más o menos bien siempre y cuando se tengan muy presentes los valores del fundador, y en cualquier crisis puedan preguntarse: “en una situación así, ¿qué nos hubiera recomendado nuestro padre?” La respuesta acostumbra a ser consensuada.


<b>Pues así, tenemos el tema solucionado.</b>
 
Bien, no es tan sencillo. Porque entonces tenemos la tercera generación. La de los nietos, que es distinta, porque proceden de padres diferentes. Si en lugar de mantener los mismos valores para que puedan transmitirse de generación en generación, cada uno va por un lado, la empresa ya deja de ser familiar.


<b>Así que el trabajo que hay que hacer no tiene que ver sólo con la gestión de la empresa.</b>
 
Por supuesto que no. Se debe trabajar mucho si se quiere un modelo familiar que requiera continuidad. Y paralelamente, debe haber una gestión a la organización empresarial que cuide de la familia y que la mantenga unida en el tema de la relación interpersonal y comprometida en el tema de negocio. Trabajar en el tema de la unidad y el compromiso es algo muy importante y hay empresas que lo hacen muy bien.


<b>¿Algún ejemplo modélico?</b>
 
Pues aquí por ejemplo, los <b>Raventós</b> de <b>Codorníu</b>: son 465 miembros de una misma  familia. Lo que hacen es un acto anual que les permite mantener un buen modelo. Pero no sólo eso, claro. <b>Walmart</b> también es una empresa familiar, una de las más grandes del mundo, que está gestionada por cuatro hermanos cuyo capital suman más dinero que Bill Gates.


<b>La diferencia, pues, es la gestión.</b>
 
Sí, el tamaño de la empresa no es la variable. Es la propiedad, la idea del papel del propietario en la empresa. Eso es lo más importante. Y lo más crítico.


<b>¿Y por qué?</b>

Pues porque una empresa pública hará determinadas cosas debido a que el propietario es el Estado, y por lo tanto tiene unos intereses determinados. Una empresa privada cotizada en bolsa propietaria de fondos de inversión, hará otro tipo de cosas y una familiar hará otras. Aquí lo importante es entender el concepto de configuración institucional: qué papel debe jugar la empresa como constitución. Y esto es un concepto relativamente nuevo: hasta hace unos 25 años, cuando el <b>IESE</b> puso en marcha la cátedra de empresa familiar, las empresas se clasificaban sólo por su tamaño.


<b>¿Y ahora, en pleno siglo XXI? ¿Es vigente el concepto de empresa familiar?</b>

Evidentemente. Las empresas familiares en los países desarrollados son dos tercios del PIB. En España, el ranking de empresas familiares se compara a las de alimentación por el tamaño similar que tienen. Igual pasa con las de construcción. Así que conviene valorar en su justa medida la empresa familiar. Y no sólo desde un punto de vista estrictamente económico. Fíjese que cuando una empresa multinacional quiere presumir de buen clima afirma que es como “una gran familia”.


<b>Imaginemos el peor de los casos. La familia no se pone de acuerdo.</b>
 
Pues entonces lo mejor que se puede hacer es repartir el patrimonio o tratar de  gestionarlo de la mejor manera posible. 


<b>¿Y cómo encaja en todo este esquema la externalización de la dirección?</b>
 
Bien, este es el gran tema. Por muy grande que sea la familia, si se quiere hacer una empresa multinacional no se tendrá a suficientes familiares como para ponerlos en las diferentes filiales. Así que se deberá confiar en directivos que no son de la familia.


<b>Que deberá tener un perfil especial.</b>
 
El más importante, que entienda el concepto de cultura familiar. El propietario, el que representa a la familia deberá ir confiando progresivamente más en el directivo a medida que ejecute bien los encargos. Y este binomio lealtad-confianza continuo debe ser equilibrado porque a la vez es frágil: siempre hay una línea que no se puede cruzar.


<b>Deben poseer una virtud especial, estos directivos.</b>
 
Sí, esa virtud es lo que le hace a estos señores excelentes en su trabajo: el hecho de ser  como de la familia entendiendo que no se es de la familia. Pero tengámoslo presente: este factor, esta virtud, se tiene o no se tiene. No se enseña, ya se lo digo. Y a partir de aquí, se perfecciona.


<b>Pero ahora las empresas están en manos de <i>head hunters</i>.</b>

Sí y esto es uno de los grandes problemas que hay, porque encontrar a <i>head hunters</i> que entiendan que esta sensibilidad es muy importante a la hora de buscar a un directivo no familiar no es fácil. Hay un mercado de directivos que está más centrado en los resultados que no por el saber captar la sensibilidad de la propiedad familiar, que es fundamental. Así que más vale saber para quien trabajas, pero admitámoslo: la gente se ha acostumbrado a trabajar en empresas de capital completamente anónimo y de aquí sale la teoría de que lo importante es el accionista. Nada más.


<b>El capital riesgo es algo que puede aparecer en la empresa familiar y es donde ven el negocio.</b>
 
Sí es así. Es un segmento de mercado muy importe para ellos. El caso de <b>Walmart</b>, por ejemplo, que tenía las ideas muy claras de cómo tenía que ser su compañía, vio que debía sacarla a bolsa porque sino no tendría fondos suficientes para hacer la gran expansión que pretendía. Bien, la sacó a bolsa y no pasó nada. Pero se debe reconocer, y en España e Italia especialmente, que se tiene una cierta tendencia cuanto más al sur que es el concepto de mantenerlo todo. ¿Usted diría que el <b>Santander</b> es una empresa familiar?


<b>Supongo que hay Botines suficientes por ahí.</b>

Y su esquema es de empresa familiar, sí, porque de hecho, la familia con cerca del 3% tienen un paquete que es lo suficientemente grande para mandar. Y han demostrado que saben hacerlo. Pero esto es un tema extremo, pero abrir al mercado el capital no está tan mal.


<b>Pero entonces entran quizá demasiados agentes.</b>
 
La ley que existe es de sociedad: se reúne un capital anónimo que se rige por una orden de administración que defiende sus intereses frente a unos gestores. Este hecho en las empresas familiares no es jerárquico, es como una especie de triángulo donde está la familia propietaria, el consejo de administración y la gestión. Y si entre ellos hay la confianza suficiente, es más potente que el tema jerárquico. Sin embargo, desde el momento en que esta confianza desaparece por lo que sea, todo se viene abajo. Así que se debe aprender a convivir en paz con un familiar. Es un tema importante de trabajar.


<b>Implantar un estilo de formación también debe ser importante.</b>

Sí, y se debe empezar desde muy joven. Yo creo que a los hijos que ya tienen 14 años se les debe de empezar a plantear que es lo que quieren ser en la vida. Pienso que lo importante que es que entiendan que el familiar que no consigue un cargo importante en la empresa no ha fracasado, porque sólo el que fracasa es el que no es feliz.


<b>Pero estamos en una época muy pragmática para la gente joven.</b>
 
Sí, es verdad, pero aquí lo que se debe explicar es lo que es el modelo de empresa familiar. Es un error no poner a trabajar a la gente más competitiva en tu empresa porque no cualquier miembro de la familia es capaz de hacerlo. A base de ir poniendo en un almacén a todos los miembros de la familia, se tendrá el peor almacén de todo el sector.


<b>Sin embargo, la cultura del esfuerzo dice que se empieza por el almacén y luego se va subiendo.</b>
 
Soy totalmente contrario a este concepto. Una cosa es hacer un periodo de formación, que encuentro más que recomendado. Pero también es cierto que no se puede querer lo que no se conoce. Todos aquellos que tienen que estar en una empresa deben conocer de qué va todo. Y si después hay alguien a quien le gusta la gestión, se debe formar muy bien en la universidad, hacer un máster y trabajar en otra empresa para demostrar lo que vale. Y esto sirve para todos los sectores de una empresa. 


<b>¿Esto cómo se hace?</b>

Bien, debe formarse un sistema de gobierno familiar que pueda ser tan potente como el de un gobierno corporativo. Así que desde pequeño se debe hablar a un niño de lo que quiere llegar a ser. Admito que es complicado porque hay muchos padres que quizá no entienden que un niño quiera ser artista.