Gerente de RECA, Rejillas Calibradas, S.A.

Jaume Palomé

Continuidad y futuro industrial

"Si hay crisis se deben encontrar salidas buscando nuevos mercados"

RECA ha ido creciendo mucho dentro del mercado, ha apostado mucho por la internacionalización de la compañía y su apuesta es de crecimiento constante cada año.

Jueves, 03 de Enero de 2008
Jaume Palomé pertenece a la tercera generación de RECA, que ha sido  la que ha conseguido situarla dentro del grupo de líderes europeos en la fabricación de chapas perforadas. Así pues, RECA tiene por delante un futuro industrial enorme que no cree en la crisis que se dice que se acerca.
“Es muy importante seguir cada día la evolución del mercado, controlar las ventas y la producción casi diariamente"


“El talento para mi es la persona que aporta cosas al conjunto de la compañía, que tienen ideas, que las dice, que las desarrolla y que hace que la compañía mejore”


“Aquí somos una piña, hay mucha colaboración y mucho feeling con los trabajadores”



Usted es partidario de ir creciendo cada año a pesar de la crisis anunciada.
 
Un empresario lo que debe hacer es ir creciendo cada año y si hay crisis se deben encontrar salidas buscando nuevos mercados, nuevos productos. Pienso que la crisis es buena, es bueno que hayan momentos de recesión porque hacen que el valor se acerque al precio. Creo que últimamente el valor de las cosas se ha perdido por el coste de su precio. Por ejemplo, un piso no tiene su valor real. Estas crisis son buenas porque depuran a los empresarios.


¿RECA ha sido siempre de su familia?

No, nació en el año 1951 de la mano de cuatro amigos industriales catalanes que provenían de diversos sectores. Juntos montaron un negocio y aprovechando el hecho de que unos eran productores de materia prima, otro era manipulador y otro comercial. En ese tiempo en España no había divisas y la industria se creó así, pero como vínculo entre ellos. Cada uno siguió con el negocio y la vida hizo que los negocios paralelos fueran mal y quedó este. En el 1981 se amplió la fábrica pasando de 800 metros cuadrados a los 6.000, con las posibilidades económicas de comprar, y ahora tenemos una fábrica de 20.000 metros cuadrados.


Hace poco tuvieron una gran oferta de compra.
 
Sí, a finales del 2007 hubo una propuesta de una multinacional para comprar Rejillas Calibradas, estuvimos a punto de vender la compañía, pero lo que pasa es que yo tengo 47 años y esta es mi ilusión y mi vida. Entonces, les hice una propuesta a los socios, les dije que el precio que pagaba la multinacional se lo pagaba yo y ahora me he quedado con toda la compañía. Y es una nueva aventura, que afronto con mucha ilusión, tenemos un equipo humano fantástico y lo tiraremos hacia delante.


Su producto incorpora el factor del diseño. ¿Quién es la cabeza pensante?

Hay gabinetes de arquitectura que quieren hacer fachadas, muros, vallas y nos piden un diseño especial y nosotros lo realizamos.


Entonces, puede que la crisis sector inmobiliario les acabe afectando.

¿Qué significa la crisis del sector inmobiliario? A la gente que fabrica cucharas también le afecta, porque si la gente no compra pisos tampoco comparará cucharas. Quiero decir que todo afecta a la construcción porque es el motor de la economía. Pero si descartamos esta visión, Rejillas Calibradas aporta un 30% a la construcción, también vendemos a la industria del automóvil, o a algunos de los productos del supermercado como el aceite porque proporcionamos mucha maquinaria para su elaboración.


Son muy constantes en todo.
 
Es muy importante seguir cada día la evolución del mercado, controlar las ventas y la producción casi diariamente, a veces me riñen porque la miro dos veces al día (risas), porque creo que las empresas deben ir a golpe de timón. Regulamos mucho el precio en función de la oferta y la demanda, cuando vemos que la cartera de pedidos baja, pues afinamos más y cuando sube afinamos menos.


Ustedes tienen una superficie de 20.000 metros cuadrados y no llegan a los 100 empleados. Es un poco atípico.
 
Comparado con nuestra competencia, tenemos mucho espacio. Tenemos a poca gente por temas tecnológicos y por eficacia, en nuestro negocio siempre lo que piden es el doble y si estás en un espacio muy reducido la única opción para ser eficientes es tener espacio.


Ahora se ven a dos generaciones de trabajadores.

Tenemos a gente que lleva 40 años en esta empresa y tenemos a mucha gente nueva que formamos nosotros. Nuestra política de contratación de personal es la de coger a un trabajador tres o cuatro meses y si vemos que tiene cualidades para hacer el trabajo que le pedimos, le cogemos fijo, un poco para retener el talento porque cada vez hay menos y, además, creo que es muy importante que la gente se sienta empresa.


¿Qué es lo que entiende usted por talento?

Para mi es la persona que aporta cosas al conjunto de la compañía, que tiene ideas, que las dice, que las desarrolla y que hace que la compañía mejore. Cuando compramos una máquina, no la voy a comprar yo, la compra el director de fábrica con el señor de la máquina porque es él quien debe saber donde está el botón de parada, ya que se dedica a eso.


Entonces, su negocio no es vertical.

Mi filosofía es que cada departamento es autónomo y cada uno tiene sus propias responsabilidades, yo no intervengo en las decisiones del comercial, del director de fábrica. Si algún día no estoy contento con los resultados de la compañía, pues ya tomaré las determinaciones de cambio de trabajo. Aquí somos una piña, hay mucha colaboración y mucho feeling con los trabajadores. El hecho de haberme quedado y no vender hizo que los trabajadores me regalaran una placa agradeciéndome que me quedara y esto para mi tiene un valor tremendo, significa que todos estamos arrastrando el mismo carro, todos luchamos cada día para ser los mejores.


Se dice que la industria se ha acabado, ¿ustedes piensan lo mismo?

La verdad es que no entiendo esta postura. Algunos empresarios quizá lo dicen porque hay más mano de obra barata en otros países, pero es que esto ha ocurrido siempre y con todos los productos. Seguramente cuando China haga una revolución y empiece a entrar en el mundo capitalista y quiera equipararse al estatus mundial, aparecerá otro país. Pero esto es bueno, porque creo que cada país debe aportar lo que pueda a la revolución industrial. Y lo que se debe hacer es buscar tecnologías suficientes para que la mano de obra no afecte.


Y la materia prima es lo que más les cuesta.
 
No es tan cara, es muy difícil de sustituir y en cuanto a precios chinos, nosotros somos más competitivos que ellos porque dentro de nuestro precio bruto de fábrica la mano de obra tiene una repercusión muy pequeña. Ellos cobran menos, pero lo hacen con un martillo.


Son una empresa puntera en su sector.
Mire, la Asociación Europea de Perforadores, de la cual fui el presidente durante 4 años, dijo que Rejillas Calibradas es la empresa con más productividad del mundo del sector. Y es que en el ratio empleado-facturación-beneficio-ventas somos la más rentable del mundo. En cuanto a tamaño estamos entre los tres primeros de Europa y los cinco del mundo.


Aún así se consideran una empresa familiar.
 
Sí, porque considero que los empleados son mi familia. Pero, habrá relevo generacional y que se debe transmitir desde bien pequeño, este es un concepto que mi abuelo transmitió a mi padre y este a mi. Después si mis hijas se quieren dedicar a otra cosa pues que hagan lo que les haga felices, pero en casa les inculcamos que la empresa es para ganar dinero, pero que también tiene una función social muy importante porque creamos lugares de trabajo, damos estabilidad y bienestar a las familias.


¿Se debe pues incentivar a los trabajadores económicamente también?

La incentivación económica aquí es fija, yo tengo una política de no pagar incentivos variables, considero que la gente debe trabajar todo lo que debe y sentirse bien pagada y que tenga una estabilidad en su casa. La inflación no está en consonancia con las subidas de precio y el variable creo que es malo. La gente está preocupada en que la empresa vaya bien, no en el hecho de cobrar más o menos a final de mes. La gente debe estar bien pagada porque de esta forma rinde y sabe que si pierde este trabajo le costará mucho encontrar otro igual.


¿Y es así?

Mire, desde que yo soy gerente, es decir, en 25 años se han ido 15 personas y de todas ellas 10 han vuelto, porque aquí damos un traro humano muy bueno. A veces, los trabajadores me han llegado a contar problemas íntimos porque consideran que aquí estamos todos para ayudar.


Qué me puede decir de la competencia interna.

Estamos a 41 millones de euros, la segunda está a 12, la tercera a 11 y la cuarta a 8. Tenemos un prestigio importante del mercado, somos la empresa líder y un poco también siguen  nuestros pasos y les va bien porque somos una empresa que aportamos una política económica muy conservadora.


Y tienen muchos clientes.
 
4.000 clientes, el 90% de ellos representa el 0,10 de facturación por cápita; lo cual significa que si un cliente deja de comprar, nosotros mismos aportamos el 2%. Cuando una empresa tiene un cliente que representa el 40%, la empresa no es de ella misma, sino del cliente.


Su secreto está en la diversificación del producto.
 
Y también en que en nuestro negocio el precio tiene una importancia, como todo, pero el servicio es muy importante, como la inmediatez, ya que en menos de 24 horas se tiene resuelto lo que el cliente pide y esto hace que logísticamente tengamos que estar muy preparados para ello tenemos también a una agencia subcontratada que nos ayuda a realizar este servicio.


En su caso, ¿no hay desventajas Madrid-Barcelona?

Hace 30 años que salgo a vender por todos lados, cuando iba a Madrid, hace 25 años, veía una diferencia tremenda comparado con Barcelona porque esta última era una zona europea, industrial y Madrid era un pueblo, en el que no había actividad industrial. En cambio, ahora Madrid gana y si no gana, casi. Porque aquí nos hemos preocupado de cosas que ellos no se han preocupado, quizá porque no lo deben hacer, pero aquí nos hemos preocupado mucho de la cultura. Ellos han utilizado más los recursos en las crisis, en el no poner obstáculos.


¿Qué quiere decir?

Pues que ahora montar un industria en Barcelona es muy complicado porque te pone problemas el del Ayuntamiento, el Gobierno. Todo es complicado y en el resto de España creo que no lo es tanto. Considero que los políticos lo que tienen que hacer es dejarnos trabajar tranquilos y no pretender ser el eje de la economía.


Déjeme que le pregunte algo, ¿por qué sus chapas son perforadas?

En el inicio había un señor que diseñaba las máquinas y yo un día le pedí que me hiciera un poco de resumen porque no sabía para qué servia una tabla perforada y me dijo lo siguiente: para tirar  piedras, para clasificar garbanzos y para mover harina. Así pues, empezamos con esto, hicimos una inversión muy importante en los años 90, fuimos a las universidades de los que ahora son arquitectos para explicar que la tabla perforada tenía muchas aplicaciones y esto es lo que nos ha hecho crecer.


Y ahora siguen yendo a las universidades?

No, pero sí que vienen muchos estudiantes a ver nuestro producto y cómo trabajamos.