Director General de Cottet Óptica y Audiología’

Javier Cottet

Venta y salud

“No siempre hay que competir con las multinacionales”

En Cottet tienen claro que trabajan para la satisfacción del cliente, ya que  venden salud visual y auditiva y eso requiere confianza por parte de estos.

Jueves, 03 de Enero de 2008
Cottet es una empresa familiar de larga trayectoria, y aunque sus orígenes se remontan a la primera mitad del siglo XIX, no fue hasta 1888, cuando Constantino Cottet vino a Barcelona con motivo de la Exposición Universal para dar a conocer su empresa, que el nombre empezó a hacerse popular. En 1902 fundó la tienda de Portal de l’Àngel, de Barcelona, hoy sede social de la empresa y su delegación más emblemática. Desde entonces ha habido mucha historia, pero dos hechos marcan los últimos años: la importación a Oriente, a partir de 1980, y la política sucursalista, con un plan de crecimiento constante que incluye abrir una óptica cada año. Actualmente el Grupo Cottet Óptica y Audiología’ dispone de una red de 45 establecimientos. Javier Cottet es el Director General.

“Nosotros somos una  empresa que casi no tiene incentivos sobre la venta, porque nos hemos dado cuenta de que cuando el vendedor sí tiene, es agresivo. Y esto no siempre es bueno”


“El hecho de ser socio de una empresa familiar significa, en términos generales, estar implicado en la gestión de algo que en parte te pertenece”


“Es fácil comprar producto que no sea de buena calidad y venderlo aquí como tal. Quizá el cliente no se entere al principio, pero al cabo de ocho meses, cuando se le rompan las gafas, se dará cuenta de que quizá no ha comprado tan barato como creía”



Usted forma parte de una empresa familiar. Debe haber lo que se llama muchos “socios pasivos”.
Bien, debo decirle que esto de “accionista pasivo” no me gusta nada. Creo que hay un matiz importante cuando hablamos de “socios pasivos” en un entorno familiar empresarial.

Explíqueme.
El hecho de ser socio de una empresa familiar significa, en términos generales, estar implicado en la gestión de algo que en parte te pertenece. El problema sucede cuando aquellos que están dentro de la empresa tienen que hacer un esfuerzo para explicar a los socios que están fuera del modo por cual también involucrarse. En las empresas familiares normalmente no hay muchos dividendos, porque la mayoría son inversiones que se materializan a largo plazo. Y por eso duran tanto.

Y eso que el sector tiene mucha competencia.
Somos una multinacional, y tenemos muy presente que España es el país del mundo en el que hay más ópticas por habitantes. Tenemos 9.500, las mismas que en Alemania. Para que se haga una idea, en Francia hay 7.500. 

La gente relaciona un óptico con un médico.
No tiene que ser necesariamente así. Esto tiene un origen antiguo, que se remonta a los inicios de la carrera de óptica. Pero los oftalmólogos no pueden vender productos ópticos y los países tienen diferentes sistemas para regular esto.

Sin embargo, ustedes tuvieron alguna experiencia con la oftalmología.
Sí, invertimos en clínica en el año 1999 y teníamos varias, pero llegamos a la conclusión que son campos distintos. Cuando entra el empresario dentro de la medicina el terreno se vuelve peligroso.

¿Qué ocurre en nuestro país?
Pues que el colegio de ópticos aún está en el siglo pasado y fuera de la Unión Europea, hay un sistema muy politizado. Tenga en cuenta que entre el colegio de ópticos y los empresarios hay una gran diferencia de criterios, y esto ha supuesto que en España y en los últimos años haya sido un sector muy bueno, en el cual se podía ganar mucho dinero. Pero ha habido un exceso de competencia y esto ha empezado a notarse en el mercado. Algunos han empezado a cerrar.

Y en medio de todo esto están ustedes.
Sí, pero nosotros somos independientes, igual que la minoría. Trabajamos para la satisfacción del cliente, el servicio, la fidelización y la salud, porque nosotros vendemos salud visual y auditiva y por eso queremos ser una óptica de confianza para nuestros clientes. Queremos vender confianza. Pretendemos que un cliente se pase en una de nuestras tiendas una hora y media, el tiempo que haga falta. Y si no le gusta el producto pues no pasa nada. 

Y esto, ¿cómo se consigue? ¿Educando al personal?
Uno de los métodos tradicionales de motivar al vendedor es el incentivo. A más ventas, mayores incentivos. Pero cuidado con el sector en el que trabajas. Nosotros somos una  empresa que casi no tiene incentivos sobre la venta, porque nos hemos dado cuenta de que cuando el vendedor sí tiene, es agresivo. Y esto no siempre es bueno.

Alguien poco escrupuloso podría vender algo que no se necesita.
Sí, pero aquí estamos hablando de salud. Y en productos de salud, puede llegar a ser peligroso. Debemos ser muy cautelosos, y no tenemos ningún reparo en aconsejar a nuestros clientes que si no necesitan aún cambiarse de gafas, o que la graduación que tienen ha aumentado poco, pueden esperar unos meses. Esto, el cliente lo agradece.

En precios también compiten.
Mire, nosotros no podríamos competir en precios con las grandes multinacionales, pero es que tampoco queremos. Hoy en día las fábricas están todas en China y nosotros hace 20 años que compramos, pero vamos allí a comprar producto bueno. Es fácil comprar producto que no sea de buena calidad y venderlo aquí como tal. Quizá el cliente no se entere al principio, pero al cabo de ocho meses, cuando se le rompan las gafas, se dará cuenta de que quizá no ha comprado tan barato como creía.

Esto es pensar en la calidad.
Sí, pero también es tener las cosas claras. Tengo una familia detrás, un prestigio, y una historia, y apostamos mucho por el largo plazo. Todo esto se traduce en una empresa que mira muchos parámetros y no sólo la venta a corto plazo.

¿Han pensando en vender?
Mire, yo en estos momentos tengo 39 años, y mi padre 71. Tengo tres hermanos que trabajan fuera de aquí y estamos disfrutando con lo que hacemos. Cuando llega el fin de semana y nos reunimos, hablamos de las ópticas y estamos orgullosos del camino que hemos recorrido. La verdad es que podríamos vender la empresa por mucho dinero, pero, ¿después qué?

¿Han notado mucho la explotación de nuevas técnicas que han posibilitado la eliminación de las gafas?
 Bien, casi no es perceptible. El porcentaje no llega al 6-7% de la población que se opera. También hay algunos inconvenientes. En términos generales, la gente con gafas puede ver mejor que cuando está operada, porque con una operación hay un porcentaje de visión que no se arregla.

¿Ocupan todo el territorio estatal?
Nosotros estamos en toda Cataluña, Mallorca, Madrid y ahora estamos empezando la expansión al resto del estado español. Queremos ir primero por zonas que se puedan ir conectando, sobre todo por tema logístico y de recursos humanos. 

¿Cómo lo harán?
A diferencia de las tiendas de nuestra competencia que empiezan muy fuerte, ya que hacen mucha promoción y luego bajan, nosotros empezamos muy flojo y al tercer o cuarto año hacemos un “boom”. Pero hasta entonces no nos disparamos.

Usted es presidente de Comertia (Asociación Catalana de la Empresa Familiar del Comercio). ¿Tiene algún problema de incompatibilidad?
No, porque creo que el empresario debe hacer, a veces, un poco de sacrificio para la sociedad y el entorno, y si uno quiere que cambien las cosas, también uno debe poner su granito de arena. En Comertia nos vemos muy desasistidos, porque hay mucha falta de información para empresas medianas, así que Comertia se ha acabado convirtiendo en un centro de formación para todos los empresarios, compartiendo impresiones y recomendaciones.

Y en la actualidad,  ¿están luchando por algo en concreto?
La máxima preocupación que tenemos en Comertia es que los políticos entiendan que sin los empresarios no hay país. Los empresarios pagan impuestos, generan innovaciones, y crean trabajo. Y este motor tan importante no puede obviarse. Nos preocupan otros temas, como el hecho de que las empresas con más de 250 trabajadores no reciban ningún tipo de ayuda, pero estamos trabajando para cambiarlo.