Director Gerente del Hospital de Sant Pau

Jordi Varela

Médicos y gestores

“En Medicina, aún hace falta mucha inversión en innovación”

Jordi Varela es partidario de que un gerente de hospital sea médico, ya que debe controlar la profesión porque el nucleo de negocio de esta "empresa" es el proceso clínico.

Martes, 15 de Abril de 2008
Uno de los aspectos por los que se mide el grado de progreso de un país es a través de la Medicina. En los últimos años, la pública en España ha sufrido una gran transformación, y a pesar de las deficiencias que aún están por solventar, resulta evidente que las mejoras han sido notables a todos los niveles. Hoy queremos saber de la gestión en los grandes hospitales y, entre otras cuestiones, de quién debe encargarse: si un médico o un gerente. Por ello, hablamos con Jordi Varela, Director Gerente del <b>Hospital de Sant Pau</b> de Barcelona.
<div align='center' class='destacado'>“Un gerente que viene de la empresa privada a un hospital no controla la profesión, necesita haber estudiado el terreno. Pero tampoco es cierto que estos gerentes no sean necesarios, ya que han aportado mucho a todo lo que es la gestión”</div><br><br><div align='center' class='destacado'>“Todo un hospital puede funcionar como una empresa, pero no debemos olvidar que el núcleo de nuestro negocio es el proceso clínico”</div><br><br><div align='center' class='destacado'>“El director médico ideal para mi es aquel que no deja de ver a enfermos. Lo que importa es que tenga un número de médicos detrás que le apoyen y que, cuando se pacten decisiones, puedan servir como consulta”</div><br><br>
<b>El modelo que imaginó en su tesis hace más de 20 años respecto a lo que hay ahora, ¿difiere mucho?</b>
 
Bien, en la parte clínica especialmente, porque en aquel entonces nadie imaginaba que la informática pudiera ser tan útil. Imaginar entonces que los servicios de la biología prescindirían de las reveladoras y que la imagen se podría ver en monitor como ocurre hoy, era como de ciencia ficción. Pero en ese momento el <b>Hospital del Mar</b> y el <b>Ayuntamiento de Barcelona</b> eran muy innovadores en gestión. Ahora el reto que nos plantemos es que en uno o dos años se prescinda del papel.


<b>¿Cuál es el principal problema que tienen los hospitales?</b>

Como en todos los sectores, los hospitales tienen sus propias reglas de juego. En la historia más reciente, los hospitales han seguido unos parámetros que han ido cambiando: en los años 50 y 60 parecía que mandaban las enfermeras; en los 60-70 apareció la figura del director que era un médico, luego empezó la época de la aparición de las figuras directivos que no eran médicos y que venían de empresas privadas. Ahora este modelo ha evolucionado, porque la figura del gerente está, pero nos damos cuenta de que sin médicos no se puede hacer nada.


<b>Entonces, para llevar una gestión, ¿son mejores los médicos que los empresarios?</b>

Mire, un gerente que viene de la empresa privada a un hospital no controla la profesión, necesita haber estudiado el terreno. Pero tampoco es cierto que estos gerentes no sean necesarios, ya que han aportado mucho a todo lo que es la gestión. A ver, todo un hospital puede funcionar como una empresa, pero no debemos olvidar que el núcleo de nuestro negocio es el proceso clínico. Por ejemplo, valoraremos al mejor jefe de radiología por hacer las mejores placas al menor coste posible, pero si uno no controla el funcionamiento de una placa de tórax, por ejemplo, de nada sirve todo lo demás. Y los procesos clínicos aquí sólo funcionan mediante una alianza de negocio.


<b>Quizá los americanos esto lo saben llevar mejor.</b>
 
La verdad es que los americanos conocen muy bien las compañías que funcionan bien y las que funcionan mal. Y la Caja Permanente que está afincada en California todo esto lo tiene muy bien documentado. Aquí es un sistema muy público y continuista.


<b>¿Y cómo lo hacen aquí?</b>

Está demostrado que los hospitales que van bien son los que tienen acuerdos, y la única manera de tener acuerdos que conozco es que se vaya a buscar la figura más importante en un hospital, el médico. Mire, el Clínico es uno de los mejores hospitales de Europa. El ranking de publicación científica de España dice que es el número uno y en cuanto al factor de impacto, es tres veces superior que el número dos.


<b>¿Quién se lleva el mérito en este caso?</b>

El director médico, por supuesto. Hay libertad de mercado para escogerlo. El director médico ideal para mi es aquel que no deja de ver a enfermos. Lo que importa es que tenga un número de médicos detrás que le apoyen y que, cuando se pacten decisiones, puedan servir como consulta.


<b>¿Podemos hablar de una competencia sana o hay rivalidad?</b>

Creo que debería de haber más competencia. Nuestro sistema es demasiado intervencionista, aunque tampoco demasiado como nos han hecho creer. El problema aquí son los sueldos: aquí los médicos tienen una nómina y, por ejemplo, en Estados Unidos no. Además, y si nos comparamos con los americanos, ahí se gastan mucho en innovación y en investigación; lo que se gastan ellos en sanidad es brutal. 


<b>Cuando los médicos protestan parece que sea un sector más beligerante que otros.</b>
 
Creo que es normal, porque son profesionales sociales de primera línea, como la enseñanza. Atender a más de 35 enfermos cada día pesa y es comprensible que la propia profesión desgaste más que en otras. Además, aquí tenemos un modelo muy social tanto de enseñanza, por ejemplo, como de sanidad; esto hace que tengamos a muchos asalariados y es evidente que nunca se esté bien pagado. Tenemos la suerte de que la gran mayoría de profesionales son gente muy motivada. Pero, por el contrario está escrito que no será fácil. 


<b>Su negocio, quizá, se diferencia de los demás porque no van a buscar clientes.</b>

Ya los tenemos a todos. Yo tengo un negocio que cuanto más trabajamos, más perdemos. Piense que en el <b>Hospital Sant Pau</b> trabajan 3.000 personas y de altas al año hacemos unas 33.000 y de consultas alrededor de 1.500. ¡Este hospital es como una ciudad!


<b>Y el incremento de medicina privada.</b>
 
Se acerca al 30%. En Cataluña se ha seguido la política de crear muchos hospitales comarcales. Se ha hecho una buena política territorial, pero en el área metropolitana de Barcelona, aunque ha habido mejoras, no han sido tantas como debería esperarse. En la misma ciudad siguen habiendo los cuatro grandes hospitales, y existe mucha tensión entre ellos. Y mire, en Madrid se han creado ocho hospitales de golpe e incluso se ha sustituido alguno.


<b>¿La inmigración colapsa las plazas?</b>

Mire, los inmigrantes, aunque no lo parezca, utilizan muy poco los servicios sanitarios. La primera integración son de gente joven y los inmigrantes es la segunda. Esta leyenda no es cierta, pero lo que sí que es cierto es que son más que antes.


<b>Sin embargo sí que parece que hoy hay más enfermos que antes.</b>
 
Lo que pasa es que la sociedad envejece más tarde. Ahora existen instrumentos para que una persona de noventa años pueda ser operada y hacer que una de setenta y pico ingrese en la UCI, cuando hace años había que dar explicaciones por haber ingresado a una persona tan mayor.


<b>El tema de las famosas listas de espera…</b>
 
Últimamente se han puesto muchos recursos para que se reduzca esta lista tan larga de espera para realizar operaciones. Por ejemplo, pasamos de operar 250 rodillas en un año a operar 1.000, esto ha sido posible gracias a un programa de la <b>Conselleria de Salut</b> que ha sido presupuestado en 5 millones de euros. Ahora, si genero un euro de déficit me cortan el cuello <i>(risas)</i>. Sí, hay mucha intervención, aunque las necesidades son muy importantes.