Fundador de IAC (Ideas Are Capital)

Mario Velando

Transformar para mejorar

“Transformamos las empresas para mejorar sus resultados”

Los negocios no suelen conservarse como en su inicio, es por ese motivo que necesitan que se les realicen una serie de acciones que impacten directamente sobre sus resultados y eso es precisamente lo que hace Mario Velando.

Martes, 15 de Abril de 2008
“Nadie mejor que alguien que trabaja en una compañía para conocer sus puntos fuertes, sus débiles y su potencial”. ¿Verdadero o falso? Quizá la respuesta no sea tan clara como podamos suponer. Una visión externa puede proporcionar puntos de vista insospechados sobre la salud de una compañía. Esto es lo que hace <b>IAC</b>, una empresa constituida por profesionales especializados que es capaz de afrontar los retos de sus clientes asumiéndolos como propios y utilizando la metodología y herramientas de última generación. Hablamos con Mario Velando. 
<div align='center' class='destacado'>“Somos como médicos de empresa, hacemos un diagnóstico con metodologías y herramientas que tenemos y después decidimos lo que hacemos”</div><br><br><div align='center' class='destacado'>“La globalidad obliga a acelerar las transformaciones porque las competencias van a una velocidad terrible. Así que las empresas que quieran aislarse lo tienen mal, porque tienen que tener en cuenta que hay un mercado global”</div><br><br><div align='center' class='destacado'>“Estudiamos los procesos de negocio. La empresa define una estrategia y, luego la transforma en algo operativo. Nosotros ayudamos a simplificar, porque hay empresas que son innecesariamente complejas”</div><br><br>
<b>Bien, ¿Qué es exactamente lo que hacen ustedes?</b>
 
Somos especialistas en ayudar a nuestros clientes a transformar su negocio. Así de claro. Esto quiere decir que no siempre los negocios se conservan como el primer día: con el tiempo, se degradan, se adquieren malos hábitos, las condiciones del mercado no siempre son favorables… nosotros estudiamos cómo es ese negocio, lo aligeramos, lo automatizamos, le ponemos tecnología, y realizamos una serie de acciones que impactan directamente en sus resultados. En definitiva: transformamos la empresa para que mejore sus resultados.


<b>¿Y cuánto tiempo dura el diagnóstico?</b>

Depende de su tamaño, porque lo que estudiamos son sus procesos de negocio. La empresa define una estrategia y luego transforma esa estrategia en algo operativo. Nosotros ayudamos a simplificar, porque hay empresas que son innecesariamente complejas. E incorporamos tecnología, claro está. Así que por término medio el proceso dura entre tres y cinco meses. 


<b>¿Se ha encontrado con negocios en estado <i>terminal</i> que no hay modo de recuperarlos?</b>
 
Bien, afortunadamente no me ha pasado nunca. Somos como médicos de empresa, hacemos un diagnóstico con metodologías y herramientas que tenemos y después decidimos lo que hacemos. Estudiamos los entornos de coste, los roles y las competencias. En los momentos de vacas flacas, las empresas contratan y, a veces, se empiezan a hacer una serie de labores que, quizás, no son las necesarias o las competencias que tiene esa persona no son las adecuadas, por lo tanto, un pronóstico del rol de competencias es importante para saber qué le estás gastando a la empresa.


<b>Es delicado…</b>

Sí, porque no dejas de tratar con lugares de trabajo, con personas y, a veces, no es nada fácil. Ni para nosotros ni para ellos.


<b>¿Es posible que siempre pueda haber una solución?</b>
 
En la inmensa mayoría de los casos. Si la situación de la empresa no es muy crítica, a veces, la dirección o el empresario asumen aquello que le planteas, pero no quieren tomar medidas porque lo que le interesa es sólo tener un diagnóstico. De todos modos, esto está cambiando por el tema de la globalidad.


<b>¿Por qué?</b>

La globalidad obliga a acelerar las transformaciones porque las competencias van a una velocidad terrible. Así que las empresas que quieran aislarse lo tienen mal, porque tienen que tener en cuenta que hay un mercado global, que hay una competencia que está luchando fuertemente y que deben transformar su negocio, sus procesos, y además, controlar sus riesgos.


<b>¿A qué se refiere?</b>
 
Pues a otro apartado que en el pasado no se tenía en cuenta. Porque ¿cuántas empresas hay que, al final del año, en su cuenta de resultados tienen que imputar cantidades importantes de dinero por no haber puesto planes de contingencia a posibles riesgos?


<b>Ante la situación coyuntural que estamos atravesando, quizá ahora tenga mucho trabajo.</b>
 
Sí, en los últimos años hemos crecido muchísimo y, desde septiembre pasado, hemos incorporado a seis personas en Madrid y a cuatro en Barcelona. Estamos en un proceso de selección, llevando a otros tantos consultores en fase de contratación. Y de aquí al verano vamos a crecer entre seis y diez personas más. Pero lo importante es que tenemos contratos buenos, interesantes, novedosos.


<b>¿Cómo funciona el estudio que hacen en las empresas?</b>
 
Por término medio, la consultoría tradicional funciona en los procesos verticales. Nosotros lo hacemos transversalmente, de modo que vemos dónde empieza y dónde acaba un proceso y cuáles son los objetivos finales de éste. En medio hay un montón de operaciones de compra, venta, almacenaje y producción. Así que hay que conocer muchas técnicas, muchos procesos. Entender toda la cadena.


<b>¿Qué perfil de expertos tiene IAC?</b>
 
Sobre todo ingenieros industriales, porque es una carrera muy completa, que aborda  muchas disciplinas, incluso las económicas. Recuerdo a Rafael Pernes que decía que la ingeniería es muy versátil y que el ingeniero está preparado para muchas cosas. Bien, pues lo he podido comprobar con el tiempo. Nos gusta contratar a personas que tengan alguna ingeniería y, también, nos resulta útil contratar a personas con formación económica. Pero que básicamente tengan la mente abierta. 


<b>¿Y esto cómo se hace?</b>

Tenemos que adaptarnos a la manera de ser de la empresa, encontrando sus métodos de trabajo y utilizar mucha habilidad. Para nosotros escuchar es clave porque si pedimos  una entrevista con un director general sé que tenemos poco tiempo, así que procuraremos aprovechar al máximo toda la información que pueda facilitarnos, formulando preguntas aclaratorias y facilitando respuestas rápidas.


<b>Debe ser algo incómodo.</b>
 
Por ello debe ser una conversación activa y fluida, en la que el entrevistado debe sentirse cómodo y a gusto contándome cosas. Por supuesto que hay que tener paciencia para saber recabar toda la información necesaria, aunque no sea en una sola sesión.
 

<b>Puede que las posiciones que defiende sean contrarias a las de su interlocutor.</b>
 
Una cosa está clara: tener independencia es esencial en este negocio, porque si yo tengo un criterio debo defenderlo. Pero a su vez, debo escuchar lo que me están diciendo, y si me convencen, debo tener la suficiente flexibilidad para cambiar y aceptar lo que me dicen. Sin embargo, yo quiero llegar más lejos y por eso no mes “vendo” fácilmente, defiendo mis principios, mis posiciones.
 

<b>Quizá desde dentro no se ve con buenos ojos que alguien de fuera pueda dictaminar cómo debe funcionar una empresa si no la conoce a fondo.</b>
 
Sí, admito que el problema es que yo puedo conocer muy bien el mercado, pero quizá no tanto la cultura de una determinada empresa. El secreto está en que entiendas por qué actúa de esa manera la empresa. Aquí en España esto es muy importante porque se está pasando de las empresas profesionales a las empresas profesionalizadas, o de las artesanales a las industrializadas.


<b>¿Algún proceso de adquisición también cuenta con su participación?</b>

A mí me han invitado a lavar la cara a alguna empresa para que adquiera más valor y he participado en una muy espectacular en Méjico: una compañía de seguros del Estado en la que se decidió poner en venta y que contrató a un consorte de constructores, ganando muchísimo valor y vendiéndose por una cantidad mayor de la esperada. 


<b>Acabemos con una opinión sobre este período de crisis en la que estamos inmersos.</b>

Creo que vamos a vivir una temporada bajo la presión de pensar qué es lo que pasará. En nuestro caso, creo que vamos a seguir teniendo bastante actividad porque, precisamente, ahora las empresas necesitan acelerar su transformación. En estos momentos en los cuales el dinero está caro, y en el que la economía tiene incógnitas, las empresas están planteando agilizarse. Así que vamos a pasar por una coyuntura delicada, pero menor de lo que se anuncia.