Director de personal de La Caixa

Joan Fàbrega

Confianza en su propia gente

Lo importante en el futuro no será el conocimiento, sino saber buscarlo

Joan Fàbrega explica, entre otras cosas, que La Caixa es una organización joven a pesar de su historia y que su potencial de futuro es tremendo. Además, asegura que confía en la gente de la casa antes de salir a buscar fuera a gente nueva.

Martes, 20 de Mayo de 2008
Con demasiada frecuencia, las grandes empresas corren el riesgo de parecer no sólo impersonales, sino también soberbias. Y cuando dependen factores estrictamente económicos, como los bancos o cajas de ahorros, aún más. La Caixa es uno de estos colosos que se esfuerza para ofrecer un contacto directo y cercano con el cliente. Hoy hablamos con su Director de Personal, Joan Fàbrega.
“Hay empresas que cuando necesitan trabajar en algo que no dominan, enseguida salen al mercado, a buscar alguien que lo sepa hacer. Yo creo que no. La empresa debe confiar en su gente, en su capacidad de aprendizaje”


“Lo importante en el futuro no será tener conocimiento, sino cómo buscarlo, cómo utilizarlo y, sobre todo, cómo interactuarlo con acciones de proyecto. Por tanto, cualidades como la capacidad de relación o la directiva serán más importantes que este famoso talento y conocimiento”


“Cuando en nuestra publicidad decimos “¿hablamos?” es porque queremos sentirnos cercanos con todo esto y no queremos dar la impresión de que somos un macrogrupo, sino alguien que le pregunta a otro alguien cómo está su pensión”
Con esta trayectoria ¿nunca le han tentado para irse a otra empresa?

Normalmente los headhunters no vienen a buscar a gente de La Caixa porque creo que saben que aquí es muy difícil entrar, pero aún lo es más salir (risas). Sí, de aquí no se va nadie, y algo debe tener que engancha mucho. Salvo casos muy puntuales, no conozco a casi nadie que haya dejado esta empresa. Y si en mi currículum hay estos cambios de trabajo, es porque la casa lo permite. Sin cambiar de organización y dentro del propio grupo.  

Sí, creo que estar toda la vida laboral en un mismo puesto debe ser frustrante.

Pero fíjese bien: esto sólo es posible siempre y cuando la organización confíe en su gente y en su capacidad para salir adelante. Hay muchas empresas que cuando necesitan trabajar en algo que no dominan, enseguida salen al mercado, a buscar a alguien que lo sepa hacer. Yo creo que no debe ser así. Lo que debe hacer una empresa es confiar en su gente, en su capacidad de aprendizaje y que no tenga miedo de que alguien que no es experto en un área tenga que hacerlo mal. 

Confianza en la gente y en los cambios.

La organización debe tener esta confianza en esta capacidad, pero la gente también debe estar abierta a querer cambiar de función o de país, y de tener la mentalidad suficientemente abierta para hacerlo. El mundo camina en esta dirección, los jóvenes de hoy tienen muy claro que vamos hacia un mundo más transversal, donde trabajaremos para proyectos multidisciplinarios. Esto sin duda, ayudará a que estas movilidades funcionales sean cada vez más claras.

¿La política de “la Caixa” es la de seguir creciendo en plantilla?

Tenemos un plan estratégico que abarca hasta el 2010 y que en el estado español se traduce en abrir  800 oficinas nuevas, lo que nos llevará a contratar a unas 5.000 personas, con lo que seguiremos siendo el primer creador de empleo estable en España. Con esto habremos llegado a un cierto grado de saturación de oficinas y, por lo tanto, el plan estratégico empezará a contemplar la expansión internacional, no sólo por la obertura de oficinas operativas, como estamos haciendo ahora en Varsovia o Bucarest,  sino a intentar buscar redes bancarias en países donde la experiencia que tiene La Caixa, pueda consolidar su potencial de crecimiento.

¿Y qué países serán estos?

Estamos buscando este potencial en países del Este, en Estados Unidos, en China, India… la idea es poder implantar y establecer modelos como los que han tenido éxito aquí. Así que seguiremos creciendo y contratando a gente, claro está. Como le decía, siempre hemos confiado en la gente de la casa antes de salir a buscar fuera, así que creo que todo esto hace que podamos tener más oportunidades.

Esto de promocionar al propio personal parece que ahora está muy de moda.

Aun así, sigue siendo una asignatura pendiente para nosotros: el hecho de no conocer realmente las capacidades y el potencial de las personas que trabajan en la empresa. Tenemos varios programas en marcha para comprobarlo.

Debe ser difícil detectar talentos ocultos.

Históricamente, el talento lo hemos asociado al conocimiento, y el conocimiento, a un entorno familiar que pasaba por una transmisión de padres a hijos. Pero esto ya no es así, porque todo está en la red, y los hijos ya no aprenden de los padres, sino de los amigos, así que hemos vuelto a la transversalidad que antes le comentaba. Lo importante en el futuro, pues, no será tener conocimiento, sino cómo buscarlo, cómo utilizarlo y, sobre todo, cómo interactuarlo con acciones de proyecto. Por tanto, cualidades como la capacidad de relación o la directiva serán más importantes que este famoso talento y conocimiento.

¿Y cómo se detecta esta inteligencia emocional?

La mejor muestra de calidad de inteligencia emocional es saber gestionar, dirigir e interaccionar a personas. Las estructuras organizativas serán cada vez más planas porque el sistema tradicional de la jerarquía va desapareciendo. La nuestra, es por ejemplo, una empresa muy plana, donde la distancia entre un director de oficina y un director general es muy pequeña. La capacidad de interactuar con las otras personas es lo que podríamos decir que es la inteligencia emocional y el puesto de trabajo es el mejor sitio para ver cómo es la gente. De modo natural, casi espontáneo.

Volvemos otra vez a la confianza.

Claro. Si uno confía en su gente, puede ver cómo actúan a lo largo de los años y se debe arriesgar. El presidente Fainé lo comentaba hace poco, la idea del enpowerment, es decir, que seamos capaces de crear condiciones con las que la gente se sienta con la capacidad de crecer, de tomar decisiones, de equivocarse y de dejarle caminos amplios para hacer cosas. De este modo, la gente tenderá a ocupar estos espacios de responsabilidades, a ser leales y a tirar hacia delante. Pero también deberemos de cambiar un concepto: las organizaciones tendrán que ser leales con las personas. Y los jóvenes ya piden cosas que hasta hace poco eran poco menos que imposibles: la conciliación, el desarrollo profesional, y el no aceptar organizaciones basadas en la jerarquía más estricta.

¿Todos los trabajadores tienen título universitario?

El 85% de trabajadores de La Caixa lo tienen. Pero no buscamos tanto a personas que sean universitarias como que tengan capacidad comercial, interactuación con personas, capacidad de trabajo en equipo y ambición de futuro. El 99% de la gente que entra es para trabajar en las oficinas, que es nuestro gran negocio y, a partir de ahí, la gente se va moviendo en otras áreas. En la universidad no te enseñan estos valores pero sí disciplina, constancia, capacidad de resolver problemas, y esfuerzo. Le voy a dar un dato, 11.000 empleados de La Caixa, casi la mitad, tienen menos de 35 años. Esto quiere decir que es una organización joven, a pesar de su historia, que el potencial de futuro es tremendo, y que en situaciones como las que estamos viviendo, una crisis económica, los jóvenes podrán aprender de los mayores para saber afrontarla. Porque tampoco podemos perder el conocimiento ni la experiencia que pueden aportar la gente que ha pasado por esta situación en otras ocasiones.

Ustedes también fueron pioneros en comunicación interna.

Creo que este es un tema fundamental, aunque nunca estamos del todo satisfechos. Con las nuevas tecnologías hay muchas maneras de hacer comunicación, pero seguimos dando mucho valor a la personal. Básicamente porque en el fondo somos 6.000 casas con 4 empleados en cada una de ellas y esto significa que cada centro de trabajo es un microcosmos, por lo que debemos cuidar que en este microcosmos la comunicación sea buena.

Un macrocosmos formado por miles de microcosmos. Y con mucho poder. 

Pero tenemos que ser muy respetuosos con todo el mundo. Somos una entidad financiera potente, de acuerdo, y básicamente al pormenor, con 10 millones de clientes. No podemos perder nunca de vista que cada día entran muchas personas en oficinas de La Caixa que tienen necesidades y problemas, así que este es el corazón de nuestro trabajo. Cuando en nuestra publicidad decimos “¿hablamos?” es porque queremos sentirnos cercanos con todo esto y no queremos dar la impresión de que somos un macrogrupo, sino alguien que le pregunta a otro alguien cómo está su pensión.

 
Quizá este es un buen comunicar que debemos confiar en la entidad bancaria porque las cosas parece que pintan mal.

Digámoslo sin dramatismos: la situación que nos viene ahora no es sencilla porque se juntan dos cosas que no estaban presentes en crisis anteriores: una crisis inmobiliaria fuerte y otra financiera y de liquidez. En el mercado occidental y el español, la banca tienen una crisis de liquidez importante, por lo tanto, no hay recursos ilimitados para aportar, así que la única solución que hay es estar cerca de nuestros clientes. Es obvio concederles lo que pidan en épocas de bonanza y no tanto en las de crisis, pero lo que nos toca ahora es dar respuestas y explicar las cosas. Y anticiparnos al máximo a los problemas.