Socio Director General de Master Consulting

Santiago Tarín

Proyectos con solidez

“La adaptabilidad es la clave de la supervivencia”

Las operaciones a largo plazo son las que le gustan a Santiago Tarín, que asegura sentirse a gusto con las personas emprendedoras.

Martes, 21 de Octubre de 2008
Quizá la adaptabilidad no sea el secreto del éxito a corto plazo para muchas empresas, pero sí el de la supervivencia. Y Master Consulting es un buen ejemplo. Nacida en Madrid en 1984 con la finalidad de ofrecer servicios especializados de Consultoría en Recursos Humanos y, en particular, en la búsqueda activa de Consejeros, Directivos y Profesionales Clave, tuvo mucho éxito durante 5-6 años, porque se centró en un momento clave de las tecnologías de la información con clientes de primerísimo nivel. Pero en 1991 hubo una debacle de compañías importantes del sistema de información y Master Consulting fue de las empresas que más la sufrió. Pero ha sabido renacer de sus cenizas y hoy, a punto de celebrar su primer cuarto de siglo, hablamos con su director general, Santiago Tarín.
“La solución para que una empresa no pierda a ese directivo que realmente valora es realimentarle, darle nuevos retos. Si no, acabará por aburrirse y si es realmente bueno, se irá a otra empresa”

“Todas las empresas experimentan subidas y bajadas, pero en los últimos años nos hemos dado cuenta de que la vida no se acaba a los 50, de que la gente se cuida mucho más y de que existen otros valores”

“En cualquier profesional, la curva de la rentabilidad va bajando a medida que la persona se aposenta en su puesto de trabajo. Así que los cambios siempre son buenos, porque la gente llega con ilusión, y la empresa acaba ganando con el cambio”
Después de todo, Master Consulting sigue viva.
Pero fue algo muy complicado, se lo aseguro. A mi me ficharon para abrir la delegación catalana en 1989. 4 años más tarde, en 1993 tuve que hacerme con la propiedad catalana junto con un socio local. En los 2 años siguientes, hubo problemas en Madrid, y unos cuantos dejamos la compañía, pero volvimos para hacernos con el control y fusionar las 2 delegaciones, la de Madrid y Barcelona. Actualmente, voy a Madrid cada semana porque de lejos es la oficina que más factura del grupo.

¿Y la delegación en Barcelona siguió igual?
Digamos que la fusión se basó en la empresa filial, que era la catalana, ya que en la delegación de Barcelona hay más gente y los headquarters estamos también ahí. Hemos creado también una segunda marca, básicamente para fidelizar a la clientela, constituida no sólo por directivos, sino también por agentes intermedios. A partir de 1996 empezamos a trabajar en el sector del transporte y la logística, y en 2002 entramos en el holding número 1 mundial, que es la tercera empresa que está únicamente focalizada en transporte y logística. Y en este sector de búsqueda directa no hay nadie que facture más que nosotros en toda España.

¿Y qué tal les ha ido fuera de España?
Hace unos 10 años abrimos una filial en Portugal.  Empezamos bien, pero desde hace unos 5 ó 6 años, el ritmo ha bajado. Y también tenemos una oficina en Bolonia. 

Usted ha vivido casi toda la historia de la compañía en primera línea. ¿Cuál es su opinión sobre los cambios que ha habido?
Creo que la adaptabilidad es un factor esencial en todo ello. La empresa en la que entré no tiene nada que ver con la que hay ahora, pero es que además ha habido otros factores que han radicalizado este cambio.

¿Cómo cuales?
Internet, por supuesto. La red ha cambiado totalmente nuestro método de trabajo. Antes todo era muy lento, teníamos que concertar reuniones para discutir cualquier asunto mínimamente importante; tenías que mandar los informes por correo a los clientes asegurándonos de que nadie los abría y que los recibían en mano. Y, por supuesto, había que viajar mucho más. Hoy en día, con Internet, el correo electrónico y las videoconferencias todo se ha agilizado muchísimo.

Pero su manera de entender el negocio quizá no ha cambiado tanto.
Todos hemos tenido que adaptarnos. Antes los directivos tenían unos criterios para cambiar de trabajo que ahora son distintos. Y dentro de unos años volverán a ser otros. Mire, en el año 2000 vivimos de lleno la burbuja tecnológica: uno de los grandes grupos mundiales decidió que Internet era el soporte tecnológico de su estrategia para una de las Top 50 del mundo y, al cabo de 2 años, admitió que se había equivocado. Nosotros habíamos trabajado cubriendo toda el área de consultoría y en 2 años estábamos alrededor del puesto 20.

Todo va más deprisa ahora. 
Hemos vivido subidas y bajadas, y ahora la vida no se acaba a los 50, la gente se cuida mucho más y existen otros valores. Aunque hay cosas que parece que no cambian, como la convivencia entre los perfiles jóvenes, y aquellos que son ya maduros. Pero todo se andará.

La crisis que atravesamos lo hará un poco más difícil. 

Creo que debemos valorar la situación en su justa medida. De acuerdo, el número de parados va creciendo, pero nosotros por ejemplo, continuamos teniendo trabajo. Este año hemos facturado ya un 24% más de lo que teníamos presupuestado, y se preguntará cómo es posible si el paro está creciendo.

Pues sí. ¿Cómo es posible?
Pues porque tenemos un presupuesto agresivo, no hay comandos intermedios. Hemos importado mucha mano de obra baja, es decir, de operarios no cualificados. El crecimiento no se puede sostener con comandos medios, y hay empresas que van a buscar a estudiantes de cuarto de ingeniería para que hagan esta función, pero son gente joven y sin experiencia. En nuestro trabajo, la gente más demandada es la que tiene experiencia pero también ganas, que le sobra energía. Así que el colectivo que está en el paro se encuentra en el escalafón de abajo, pero también en el de los veteranos.

Esto que comenta corrobora la idea de que usted se considera más empresario que consultor.
 
Tengo mentalidad de empresario y el ser consultor no es ni mejor ni peor, es diferente. Es sencillamente, una actitud. Así que los clientes con los que me llevo muy bien son aquellos que tienen mentalidad emprendedora: me gustan las operaciones a largo plazo y no las que son especulativas. Por supuesto que si un cliente me pide una operación puntual, la hacemos porque somos profesionales, pero con un proyecto emprendedor disfruto. Un empresario debe ser aquel que pueda tomar decisiones un proyecto que le aporten solidez. 

¿Cómo llevan la fidelización de sus clientes?
Tenemos un grado muy alto, es una de las cosas que controlamos. En el 2007 fue de un 67%, es decir que la facturación del pasado año fue del 67% de clientes que ya teníamos. Siempre tenemos más clientes recurrentes que no nuevas altas.

Cuidan mucho a sus clientes. 
Creo que se debe a una suma de muchos inputs. Uno es que nuestro servicio aquí y ahora, es conocido y está un poco valorado. Creo que la profesión de headhunter se continúa viendo como “un robo a otras empresas” y aunque en un primer momento podía ser discutible, ahora las cosas han cambiado. Pero hay otros factores a tener en cuenta: la burbuja tecnológica en su momento hizo mucho daño. Y ahora estamos en una crisis que también tendrá sus consecuencias, no crea.

¿Y para los directivos es bueno el cambio continuo de empresa?
Mire, en cualquier profesional, la curva de la rentabilidad va bajando a medida que la persona se aposenta en su puesto de trabajo. Así que los cambios siempre son buenos, porque la gente llega con ilusión, y la empresa acaba ganando con el cambio, y gana así  todo el mundo. Aquí se trata de ganar, ganar, sino nadie entendería esta profesión.

¿Y hay algún método para mantener al directivo brillante?

La solución para que una empresa no pierda a ese directivo que realmente valora es realimentarle, pero si no se dan nuevos retos a ese puesto de trabajo, al cabo de un tiempo se aburrirá y llegará otro mejor que le quitará el sitio.

¿Y esta movilidad será sólo local o con el tiempo la gente se irá más al extranjero?

Veremos movimiento, pero creo que nosotros seremos importadores. Hay un clarísimo movimiento social que ha cambiado la perspectiva vital de mucha gente. Ahora la gente prefiere vivir mejor aunque gane un poco menos, y este concepto es nuevo. Y aquí se vive muy bien, y si no es por alguna fuerza mayor, el directivo prefiere quedarse.

¿Qué especialización debe tener un headhunter?
Cualquier formación es buena. Pero si mira el currículum de un headhunter no verá a ningún psicólogo, pero sí a ingenieros, médicos, economistas. Los headhunters vamos a buscar directivos, y creo que los comandos intermedios hablarán antes con los responsables de recursos humanos que con el empresario.