Profesor de dirección de personal IESE

Pablo Cardona

 Un prontuario de las competencias básicas para todo directivo

 "En el liderazgo, hay que estar a la altura a medida que se tiene más responsabilidad."

 Cardona expone en su último libro algunos parámetros básicos para enriquecer el sistema de gestión de personas.

Jueves, 05 de Mayo de 2005
Pablo Cardona es profesor asociado del IESE y gran conocedor de las mejores estrategias para la guía de equipos directivos. Su amplio background en organización, cultura, competencias y trabajo en equipo le ha llevado a escribir junto a Pilar García-Lombardía, investigadora asociada del IESE, "Cómo desarrollar las competencias del liderazgo" (Ed. Eunsa 2005), un compendio de las 25 habilidades clave para todo directivo. El lector puede encontrar los ingredientes fundamentales para alimentar el liderazgo en la empresa así como información necesaria para hacer un diagnóstico adecuado de sus fortalezas y áreas de mejora dentro de su entorno laboral. Tomemos nota. 
"Medimos las competencias auto evaluándonos, pensando cómo realizamos las acciones, y luego, pidiendo feedback a otros."

"Es necesario aplicar el coaching de excelencia para mantener al 100% el rendimiento de las competencias de todo directivo."

"Las competencias son comportamientos externos y para medirlos no hay mejor manera que preguntar a la gente de nuestro entorno laboral."

"Hay unos elementos comunes a todos los tipos de liderazgo: la integridad, la prudencia, la fortaleza y la justicia."

"El liderazgo personal, es la base para que todas las competencias funcionen bien."
 
 

En su libro habla de la dirección por competencia y la dirección por objetivos ¿Son complementarias?

 
Se pueden complementar, pero no tan fácilmente como me pensaba al principio. Hace 10 años, la gran idea dominante consistía en que los objetivos significaban el qué hacemos y las competencias el cómo lo hacemos. Pero se había llegado a situaciones disfuncionales por el mal empleo de ambas direcciones. En el siguiente libro que publicaré expongo un concepto que he llamado dirección por misiones. Trata sobre la necesidad de sustituir la dirección por objetivos por una dirección en la que las competencias tengan más peso. La dirección por objetivos pone mucho énfasis en el output económico, pero no acaba de conseguir la implicación de los directivos ya que es una dirección que depende mucho del departamento de recursos humanos. Resumiendo: la empresa no se implica. La clave no es conseguir los objetivos, sino desarrollarlos. 

 
 
¿Cuáles son los tres grandes grupos de competencias directivas que define en su libro?
 
 
Una de las grandes dificultades en este sentido, es que cada empresa se inventa su diccionario de competencias. He visto algunos de hasta 100 competencias. ¿Cómo hacer un diccionario amplio que repase el perfil de liderazgo sin ser infinito? Yo propongo contemplar tres dimensiones básicas que agrupan todas las competencias. Por un lado tenemos las competencias de negocio, que implican la capacidad de dominio del entorno económico. Luego tenemos las competencias interpersonales, que significan la capacidad de relación con los demás actores del entorno laboral del individuo; y por último, las competencias personales, el auto dominio.

 
 
También propone 4 tipos diferentes de coaching en función de los objetivos y las necesidades de las personas...

 
Hay diferentes maneras de clasificar el coaching. Puesto que "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo" es un libro de diagnóstico y medición de competencias, el coaching se basa en el grado de encaje que tiene una competencia entre lo que piensa el individuo y lo que piensa su entorno. Medimos las competencias auto evaluándonos, pensando cómo realizamos las acciones, y luego, pidiendo feedback a otros, que nos evalúen. Al contraponer estas evaluaciones podemos encontrar 4 situaciones..

 
 
¿¡4!?
 
 
Por un lado puede pasar que me de cuenta que en una competencia necesito mejorar, y los otros también lo vean así. Esa competencia requiere un tipo de coaching determinado, el coaching de apoyo. El peligro en esta situación sería el desánimo, el venirse abajo antes de tiempo. Después podemos encontrarnos con una situación totalmente contrapuesta, en la que el directivo cree que es muy bueno en una competencia y el resto opina lo mismo.
 

 
La situación pues, es perfecta ¡Todos buenos!

 
En contra de lo que pueda parecer, es la que más coaching necesita, un coaching de excelencia. Pongo un ejemplo: un niño tiene notas excelentes, pero un 4,5 en matemáticas. La tentación de los padres sería poner un refuerzo en matemáticas, que es correcto, pero realmente, su potencial reside en esas materias en que obtiene excelentes resultados. Los directivos de empresa están donde están, no por sus 4,5 sino por sus notables y sobresalientes. Eso es lo que han de tener siempre al máximo, mantener el 100% de rendimiento en sus competencias, por eso el coaching de excelencia no es fácil y es necesario.

 
 
¿Y si me encuentro en la situación en que pienso que soy muy bueno en mis competencias y los otros piensan lo contrario?

 
Entonces ha de practicarse el coaching de choque. Hay que plantearlo de otra manera, empezando por conseguir la aceptación de las cosas a mejorar por la persona. Si no empiezas por este paso, el planteamiento de coaching no sirve para nada. Hay otros modos de clasificar el coaching, pero en este libro lo clasifico así porque se basa en como medir competencias y desde este punto de vista tiene sentido.
 

 
¿Cuáles son las herramientas más eficaces para medir las competencias de un directivo?

 
Las competencias son comportamientos externos, no son intenciones, ni conocimientos, ni aptitudes. ¿Cómo medir estos comportamientos externos? Pues preguntando a la gente, que son quienes los ven. No hay otra manera más epatante. No hay termómetros.

 
 
¿Y a quién preguntar?

 
A la gente que tiene relación directa con la acción directiva: a tu propio jefe - si lo tienes-, a tus propios compañeros que trabajan al mismo nivel, y sobretodo a tus subordinados. A esto se le llama feedback de 360º. Sin embargo, es peligroso. Hay organizaciones que nunca quieren llegar tan al fondo ya que el feedback de 360º es un acto muy complejo organizativa y emocionalmente. El directivo ha de estar preparado a que le tiren piedras.

 
 
¿Existen otras herramientas de medición de competencias más light que el feedback de 360º?

 
Al menos hay que tener la evaluación del jefe o llevar a cabo el mirror test, buscar a una persona que me haga la evaluación, una persona que te conoce a fondo, que es confidente, un compañero, y va a decir las cosas como las ve. Esa sería una opción muy válida.

 
 
Liderazgo personal, que concepto más curioso. Me cuesta creer que una persona que es capaz de llegar a lo más alto en un cargo ejecutivo, tenga traspiés emocionales...

 
Hay que tener capacidad de liderar la propia vida. En Gladiator (Ridley Scott, 2000) hay una escena en la que el emperador le dice a su hijo Comodo que nunca llegará a ser emperador porque le faltan las 4 virtudes de liderazgo: sabiduría, justicia, fortaleza y templanza. En su defensa, el hijo alega que posee otras virtudes como la ambición. Cierto, que es una virtud, pero una ambición sin justicia deja de ser una competencia. Lo que ocurre es que el liderazgo personal, es la base para que todas las competencias funcionen bien. En el liderazgo, a medida que se tiene más responsabilidad, hay que estar a la altura.

 
Recientemente hemos perdido a uno de los grandes líderes de nuestro tiempo, Juan Pablo II ¿Un personaje de sus características puede servir como reflejo para cualquier directivo?

 
Hay unos elementos comunes a todos los tipos de liderazgo, el de empresa, el espiritual, el social y político... Estos elementos son la integridad, la prudencia, la fortaleza, la justicia - que significa coherencia personal-. Si estas bases fallan, la capacidad de liderazgo corre el riesgo de desmoronarse. Lo que puede aprender todo líder directivo de Juan Pablo II es su tesón, incluso ante las pruebas físicas que soportó en sus últimos días.
 
 
También poseía grandes dotes en la comunicación.

 
Este Papa tenía una capacidad de comunicación muy potente, muy trabajada. En las circunstancias político-religiosas supo trabajar en equipo. Siempre demostró que el buen líder es aquel que no se despega, sino el que simpatiza con la gente. Es algo de lo que todos podemos aprender.