Superviviente de la Tragedia de los Andes

Fernando Parrado

 El triunfo del trabajo en equipo

 "Los pensamientos claros son los que definen las posibilidades"

 Fernando Parrado dicta conferencias por todo el mundo sobre "El milagro de los Andes"

Jueves, 14 de Julio de 2005
 Fernando Parrado lleva desde 1992 dictando conferencias sobre cómo él y 15 de sus compañeros sobrevivieron durante 72 días en las montañas de los Andes, después de que su avión se estrellara con 45 pasajeros. Su historia ejemplifica la importancia de conceptos como el trabajo en equipo, el liderazgo y la superación de crisis. Parrado ha relatado su experiencia en algunas de las más importantes compañías del mundo como IBM, Pfizer, Kraft Foods, Roche o Siebel Systems. En su paso por Barcelona, dentro del programa de sesiones del Forum Mundial de Alta Performance, Parrado dejó claro que, en cualquier situación de la vida, el trabajo bien hecho y la constancia en la consecución de un objetivo, sirven para superar cualquier circunstancia y alcanzar el status de milagro.
"La familia es una cosa y la empresa es otra. Hay que mantener un equilibrio entre los dos mundos."

"Mi experiencia sirve para que la gente de negocios sepa valorar el trabajo en equipo, comprenda la verdadera síntesis del liderazgo, la importancia de una buena planificación, el diseño de una estrategia... "

" El triunfo no fue conseguir un aumento del 5% en las ventas, ni ser más efectivo, sino vivir. "

" Un líder ha de sentir que recibe lo mismo de la gente que trabaja con él."
 
 ¿Qué descubrió a partir de su experiencia en los Andes?
 
Una situación de esas características te da una rápida integración a las cosas importantes de la vida, es una universidad perfecta. Cuando te hallas en una situación tan límite, todo se borra de tu mente, excepto los afectos. Te olvidas de tus reuniones, de tu congreso, del proyecto profesional que tienes entre manos, de tu cuenta en el banco, de tu fax, de tu viaje... No puedo negar, que lo que aprendí en ese infierno helado, es que los afectos son lo más importante del mundo, y deben serlo también en el lugar de trabajo, ya que ahí es donde pasamos gran parte de nuestra vida.
 
 
¿Cómo se transmitían afecto allí?
 
Dábamos lo mejor de cada uno. Estábamos muertos, no había posibilidad de actuar por obtener algo a cambio. El afecto de los que no estaban con nosotros era lo que nos mantenía vivos, el cariño por las personas que queríamos ver.
 
 
Siempre hay que luchar por algo, se juegue en el campo que se juegue.
 
El amor a las cosas es un catalizador de energía de primer orden. Yo sabía que mi padre estaba sólo en mi casa, habiendo perdido a su familia. Y yo quería verlo.
 
 
¿Cuál es el mensaje principal que intenta transmitir en sus sesiones a empresarios?
 
Que la familia es una cosa y la empresa es otra. Hay que mantener un equilibrio entre los dos mundos. Ser un empresario exitoso no exime ser un padre exitoso. Hay que dedicarle tiempo a la familia. He conocido casos de empresarios que han sido auténticos líderes en su vida empresarial y que un día, al cabo de los años, se han encontrado solos porque sus hijos les han dado la espalda. El equilibrio es absolutamente fundamental. Hay otra cosa más importante en la vida que el éxito empresarial, que es el éxito en la familia, porque ésta es la base de todo.
 
 
¿Qué pueden aprender las personas que acuden a sus conferencias?
 
Nuestra historia se adapta a muchos perfiles. Yo he hablado en universidades, en organizaciones religiosas, en las empresas más importantes del mundo... Mi experiencia sirve para que la gente de negocios sepa valorar el trabajo en equipo, comprenda la verdadera síntesis del liderazgo, la importancia de una buena planificación, el diseño de una estrategia, las opciones de manejo de personas en situaciones de crisis, etc.
 
 
Usted hizo un máster en esa montaña.
 
En todos los aspectos que he citado, nosotros logramos la excelencia. Y el triunfo no fue conseguir un aumento del 5% en las ventas, ni ser más efectivo, sino vivir. 
 
 
Usted fue uno de los líderes.
 
Todos fuimos líderes, líderes compasivos. No éramos personas que estábamos allí gracias a nuestra capacidad y potencial en el liderazgo, sino que tuvimos que cumplir la función de líderes que debíamos entregar lo mejor de cada uno para sobrevivir.
 
 
¿Se ha de ser un líder compasivo siempre?
 
La clave reside en ser un líder abierto, no un líder de poder ni de presión. Un líder ha de sentir que recibe lo mismo de la gente que trabaja con él. Y eso me ha hecho tener éxito en varias empresas. Aunque también hay que ser eficiente...
 
En una situación de crisis ¿cómo hay que actuar?  
 
Hay que pensar con la cabeza clara y una pizca de frialdad. Los pensamientos claros son los que definen las posibilidades. La gracia reside en poder pensar de una forma clara cuando se está presionado más allá de lo que una mente normal puede soportar. No es fácil tomar decisiones claves y perfectas en una situación de crisis. El hecho de que nosotros lo lográsemos es un homenaje al trabajo en equipo, porque éramos muchos pensando en la misma situación, con el mismo objetivo, y dando lo mejor.
 
 
El margen de error en la toma de decisiones en una situación de crisis siempre es mayor.
 
En nuestro caso no quiere decir que tomásemos siempre las decisiones perfectas, porque en una situación de crisis estableces parámetros de actuación sin posibilidad de análisis previo. El momento en que mi compañero Marcelo decidió que debíamos construir un pared para resguardarnos del frío dentro del habitáculo del avión destruido fue clave. Podríamos haber optado por no hacer esa pared. Si al frío le sumas el efecto del viento y la inexperiencia de la vida en la montaña en esas condiciones, nos habríamos muerto congelados. 
 
 
A mí me fascina el momento de la historia, en que consiguen escalar una pared de 40 metros, sin equipaje alguno, con dos meses de odisea a sus espaldas, a más de veinte grados bajo cero...
 
Verse pegado a esa pared, con el acecho del frío y la negrura de la noche, era desesperante. Pero utilizábamos un lenguaje que nos daba energía...
 
 
¿Lenguaje de guerra?
 
Era fuerte, muy fuerte....
 
¿Cómo de fuerte?
 
¡La reputa reina de la reconcha que te parió! ¡Hijo, dale pa' arriba guache de mierda!. No era un "vamos muchachos, que podemos..."
 
Visceral.
 
Sí, pero ayudaba.