Consultor y formador de herederos de grandes fortunas

Leopoldo Abadía Jr.

Asumir riesgos

“Hay que aprender lo que sea realmente útil para la empresa”

Leopoldo Abadía explica que el objetivo de su curso no es dar un programa académico, no es dar clase en el sentido estricto del término. Lo importante es aprender sin prisas.

Martes, 21 de Julio de 2009
Hasta hace pocos años nadie aprendía a gestionar una empresa en la escuela. Sencillamente, fuera por tradición familiar o a base de tropiezos, uno iba asumiendo su oficio. Los estudios empresariales han suplido en parte este cometido pero quizá les ha faltado un sentido práctico que va más allá de los manuales y las clases magistrales. Leopoldo Abadía Jr., hijo del mediático y simpático economista que nos ha enseñado de verdad las causas de la crisis, nos cuenta cómo supo sacar provecho de esta laguna. Y parece que no le va nada mal.
“Muchos de los alumnos que tenemos van a heredar una empresa pero deben ser conscientes de que las decisiones que tomarán no deben ser a la ligera. Y por muy hijo que seas del dueño, si no tienes la capacidad para dirigir una empresa, no lo hagas”

“El hijo de un empresario mira de otra manera, actúa de otro modo, porque en el fondo, son personas que son capaces de asumir riesgos. Durante toda su vida han visto como sus padres los asumían. ¿Por qué ellos no?”

“Nos propusimos no dar clases en el sentido estricto del término. Lo importante era aprender sin prisas. Por ello, la selección de los profesores se hizo por directivos de empresa, más familiarizados con el mundo real, que no con catedráticos”
¿Cómo empezó su andadura profesional actual?
Pues un buen día, el padre de un chico de 19 años nos pidió que lo formáramos para que fuera el heredero de su empresa. Le contesté que lo mejor es que fuera a IESE, pero no podía porque sólo había estudiado hasta COU. Así que nos pidió que se nos ocurriera algo. Yo en aquel momento estaba trabajando con un chico venezolano en un programa de directivos del IESE y nos propusimos hacer algo que fuera adecuado para alguien que sólo tuviera formación hasta COU.

¿Y cómo lo hicieron?
Miramos cuáles eran los problemas que podía haber, y detectamos que el chico tenía el método de aprendizaje dormido, que no podíamos proporcionarle lo que le daban en el colegio, ni la universidad y que lo que tenía que aprender debía ser útil para la empresa. Con lo cual, decidimos eliminar todo lo académico, y nos centramos en un solo objetivo: la mejor forma de enseñar a una persona es lo que llamamos “el método del caso”.

¿Y en qué consiste esto?
Ahora lo tenemos pensado para 25 personas, pero en su momento, lo hicimos sólo para una. Cogimos un programa de dirección del IESE, el PDG y compramos todos los casos. Empezamos por temas de análisis, contabilidad, finanzas, producción, marketing, recursos humanos y dirección general. Sin un solo número. Con sólo argumentos de criterio. Lo pensamos trabajar durante 9 meses una tarde a la semana.

Unos estudios poco ortodoxos…

El objetivo de todo no era dar un programa académico, no era dar clase en el sentido estricto del término. Lo importante era aprender sin prisas. Por ello, la selección de los profesores se hizo por directivos de empresa, más familiarizados con el mundo real, que no con catedráticos que no hubieran transmitido lo que queríamos. Nos lo tomamos con tiempo, así que los 9 meses fueron finalmente 12, pero la cosa funcionó.

Para este determinado perfil.
Sí, y muy concreto, como puede ver: el de unos alumnos que tienen el mismo problema, el del aprendizaje dormido, tal y como le decía. Pero si los predispones a aprender, a descubrir, si los incentivas a que vayan descubriendo cosas por ellos mismos, todo acaba dando resultando. 

¿Cree usted que este producto tiene mercado?
Creo que sí. La verdad es que hay mucha gente que necesita de ello, y no sólo gente con posibilidades económicas sino también chicos jóvenes que tienen una vida profesional corta, así como periodistas, gente de la farándula… Centrándonos en el tema del futbol, por ejemplo, a partir del momento en que ya no se renuevan contratos, este chico de treinta y pocos años se encuentra sólo, sin formación y con una fortuna, si es que ha sabido administrarla bien.

La cosa se complica si lo que debes administrar es un patrimonio familiar.
Sí, es cierto. Muchos de los alumnos que tenemos van a heredar una fortuna por la empresa familiar pero deben ser conscientes de que las decisiones que tomarán no deben ser a la ligera. Mi padre decía hace muchos años una cosa que yo repito mucho: “Por el mero hecho de llamarte López no tienes que tener el derecho exclusivo de trabajar en Industrias López”; es decir, si no tienes la capacidad para dirigir una empresa de 500 empleados, mejor que no la dirijas, porque debes ser consciente de que detrás hay 500 familias.

Y una vez el curso ha terminado, ¿Los alumnos se muestran orgullosos del curso que han superado o al ser un tipo de estudios distintos se muestran quizá reacios?
Bien, a algunos alumnos no les importa reconocer que han pasado por estas clases. Es un curso que no hace nadie en el mundo, que se conoce por el boca-oreja y por las noticias en prensa y que es absolutamente personalizado, ya que hay un solo alumno y un solo profesor. Pero no sólo están los estudios.

¿Ah no?

No, no. Tenga en cuenta que yo, a algunos alumnos les he enseñado algo más que cómo deben dirigirse las empresas. Han vivido siempre a la sombra de sus padres y siendo a veces tan brillantes como ellos, no les han dejado respirar.

¿Usted cree que el emprendedor se lleva incorporado en el ADN?
Vamos a ver. Creo que el hijo de un empresario mira de otra manera, actúa de otro modo, porque en el fondo, son personas que son capaces de asumir riesgos. Durante toda su vida han visto como sus padres los asumían, así que ya lo consideran parte indisoluble de la trayectoria de una empresa.
 
¿Y cree que también están preparados para gestionar las épocas duras?
Bien, desde el punto de vista económico, la crisis no va con ellos, aún. No están lo suficientemente involucrados en un negocio para poder gestionar los momentos difíciles. Tenga en cuenta que se trata de chicos que van a hacer un curso porque es la última alternativa que tienen sus padres para que tengan una formación esencial y puedan enfrentarse al mundo empresarial. Se trata de convertirlos en buenos directivos.

¿Todos sus casos han triunfado?
Todos. Y le diré más. A uno no le acepté de entrada como alumno, porque después de 2 entrevistas me di cuenta que no tenía madera para ser empresario. Y otro abandonó a la mitad porque, según me confesó, el programa era muy duro.

¿Y lo es?
Tiene que haber cierta predisposición, esto por supuesto. Pero si la hay, todos los alumnos acaban por amoldarse. En el momento en que los pones en marcha, se les empiezan a ocurrir cosas y entonces, poco a poco, van aprendiendo e integrándose en el engranaje que supone la gestión de una empresa.

¿Y no hay un tope de edad?
No, en el momento en que eres capaz de personalizar lo que ocurre en una determinada empresa, no hay problema para que todos, sin excepción, acaben involucrándose. Bien, quizá alguien que sólo tenga 18 años, lo juzgaremos demasiado joven para según qué cosas, pero puede venir gente que roce los 60. Y sin ningún tipo de problema, oiga.

¿Por qué cree que no le han salido imitadores?
Creo que resultarían difíciles de copiar, francamente. Creo que se requiere una estructura y un rigor que son difícilmente asumibles por parte de instituciones que no estén muy experimentadas. Tenga en cuenta que, sólo para ponerle un par de ejemplos, tengo a un chico que viene de Argentina cada 2 años durante 15 días y otro de Méjico que viene cada 2 años para estar con nosotros.

Intuyo que debe establecerse una relación muy estrecha entre profesor y alumno, ¿verdad?
Pues sí. Los profesores acaban haciéndose amigos de los alumnos, hasta el punto de que son invitados a sus casas o a fiestas familiares. Detrás de todo ello, descubres algo muy significativo: hay gente que es tan rica que no puede permitirse el lujo de tener amigos. Y es algo que da que pensar.