Socio Director de Optimiza

Francesc Saldaña

Motivación y talento

“Si algo no se puede medir, no se puede gestionar”

Para Francesc Saldaña optimizar algo quiere decir gestionar. Y esa gestión se debe hacer con los recursos que se tienen, que normalmente no son muchos.

Martes, 20 de Octubre de 2009
Más allá de lo que establezca la ley sobre la igualdad de oportunidades, todos sabemos que es difícil su aplicación por muy distintos y variados motivos, el principal de los cuales es cómo definir su articulación en la pequeña y mediana empresa. Conscientes de ello, Optimiza ayuda a las organizaciones de menos de 250 personas a ser más responsables y competitivas, asesorándolas en el diseño e implantación de su propio Plan de Igualdad.
“Muchas veces pensamos que el talento es algo que sólo debe pertenecer al directivo, pero no es cierto: el talento es muy importante a todos los niveles, porque acaba gestionando una cuenta de resultados”

“En el tema de la igualdad, ahora se ve con la crisis si había realmente una intención verdadera de cambio en las empresas o si toda esta política se hacía más por el marketing” 

“Cuando hablamos de planes de igualdad, de diversidad, o de discapacitados, la empresa ya cumple la ley haciendo lo mínimo, pero nunca habrá un desarrollo pleno de la cuestión si no hay una verdadera motivación”
¿A qué se debió su salto profesional después de una trayectoria que ya tenía plenamente consolidada?
Mi propia teoría me dice que el que es emprendedor tienen dos factores que lo condicionan: uno, el genético, y otro, el cultural. A mí, por ejemplo, me costó mucho cambiar dentro del sector de empresa propia, porque la familia no lo entendía. Y en cambio, gente que vas conociendo a lo largo de la vida y cuyos padres son comerciales, por ejemplo, ven de lo más normal que el hijo tenga su propia empresa. Bueno, y luego está la experiencia que tenga cada uno. Me fui de Aguas de Barcelona cuando me di cuenta de que no había muchas posibilidades de mejorar.

Y vio la oportunidad en un nicho de mercado que era emergente.

Si, aunque siempre hay factores que no son, digamos, objetivos sino personales. En mi caso, por ejemplo, hay una afición por el tema tecnológico, y siempre me he sentido un poco un informático. Cuando empezamos fue una época muy interesante, crecimos mucho y, hubo un momento en que cambié de sector para ayudar a iniciar nuevas empresas que no sabían cómo gestionar aquel tipo de cuestiones inherentes a los primeros tiempos de un nuevo proyecto. 

¿Y asesoró a muchas?
Pues, yo creo que debo haber asesorado entorno a unas 1.000.
 
¿Y ha hecho un plan para cada una de ellas?
Digamos que son 1.000 charlas para orientar sobre lo que tendrían que hacer. Algunas se han quedado en esta primera fase, la de la charla, y otras han ido más allá, y ha sido entonces cuando han entrado otros componentes: buscar socios, financiación, estas cosas.

Y aquí es donde entran los contactos.
Sí, podríamos decirlo así. Algunos ya los conocemos todos: las redes sociales han contribuido mucho en el tema: Facebook y Linkedin lo han hecho todo más fácil.

He visto que también dirige Experiencia. ¿Es la misma empresa que Optimiza?
Bien, Experiencia es la rama financiera de desarrollo y Optimiza es la de recursos humanos. Pero no deja de ser lo mismo: es lo que llamamos responsabilidad social interna, que debe tener cada empresa, y que por suerte, con la ley de igualdad, podemos ir avanzando.

Quizá con la situación económica actual puede haber la tentación de volver a las andadas.
Sí, aquí está la hora de la verdad. Las cosas que se hacían por marketing ahora se verá si había realmente una intención verdadera de cambio. Pero yo creo que todo ayuda, especialmente en la productividad, que mejora notablemente. Yo lo comparo un poco con España, de cuando entró en la Unión Europea y todo lo que era made in Spain tenía una connotación negativa. Fue por aquel entonces cuando salieron los certificados de la ISO 9000, que otorgaban un sello de calidad a quién los poseía, pero no sólo eso: también con ello se mejoraba la gestión empresarial. Bien, pues este proceso es algo parecido con lo que trabajamos nosotros: hay detrás del nombre de “responsabilidad social” una mejora notable en el rendimiento y la productividad.

Algo de todo esto ya está marcado por la ley.
Sólo en un ámbito mínimo. Cuando hablamos de planes de igualdad, de diversidad, o de discapacitados, la empresa ya cumple la ley haciendo lo mínimo, pero nunca habrá un desarrollo pleno de la cuestión. Ahora bien, si se quiere realmente cambiar, tiene que haber un aspecto que está muy relacionado con la motivación y el talento. Muchas veces pensamos que el talento es algo que sólo debe pertenecer al directivo, pero no es cierto: el talento es muy importante a todos los niveles, porque acaba gestionando una cuenta de resultados. Así que el tema empieza aquí, cuando la empresa piensa en todos sus factores.

Pero ahora, con la crisis, la gente tiene otras prioridades.
De acuerdo, ahora se está viviendo una época un poco extraña porque más importante que la conciliación es tener trabajo. Pero no todo es tan categórico, porque hay empresas que están ganando más dinero que nunca y, al revés, hay empresas que no sobrevivirán a esta crisis.

Dependerá en parte de la gestión.

Sí, claro. Se debe gestionar y aún así, los efectos nunca son directos. Así que los profesionales deben saber gestionar con más incertidumbres que nunca, lo cual no quiere decir que no hagan nada. El tema está en que hoy en día muchas empresas actúan exactamente del mismo modo que lo hacían sus antecesores, y ello implica que hay una generación de gestores nulos, que no han aportado nada.

Será entonces que la conciliación cambiará estos planteamientos.
Si, la conciliación es una evidencia de que algo está cambiando. Que en una fábrica con varios turnos un trabajador pueda combinarse el trabajo para acompañar a su hijo a la escuela, indica que algo se mueve. Poco a poco, pero se mueve.

¿Pero por dónde se empieza?
Optimizar algo quiere decir gestionar. Y esa gestión debes hacerla con los recursos que tienes, que normalmente no son muchos. Lo importante en todo ello es saber que puedes medir, porque la productividad es algo como bastante intangible. Sabemos comparar los resultados pero difícil es mejorarlos. Y esto de la medida es lo difícil: Kaplan ya dijo que “si no se puede medir, no se puede gestionar”. Y nos pasa que hay empresas que nos piden un plan de igualad, pero no saben cómo están. Y no lo hacen con mala fe, es que realmente es así. Y no se pueden gestionar acciones si no sabes qué es lo que tienes, porque entonces sí que puedes caer en la discriminación. 

Parece increíble que aún estemos con este tema.

Pues por algo será. ¿Por qué habrá tan pocas mujeres directivas? Mire, le voy a contar un anécdota absolutamente verídica, para que vea que, pesar de todo, las cosas han cambiado. Hace 40 años, un catedrático de ingeniería impartía sus clases en la universidad. En el primer día del curso reparó que todo eran chicos, excepto una chica. Le preguntó por qué se había metido en ingeniería y ella respondió para ver si había algún chico interesada en ella. Él la hizo salir a la pizarra para que toda la clase la viera. ¡Imagínese! Pues bien, al año siguiente había dos chicas, y al siguiente 10, y ahora, casi la mitad de la clase son chicas. Así que este catedrático ya no puede hacer según qué comentarios.

A pesar de ello, y en según qué sectores hay un desequilibrio considerable entre hombres y mujeres.
Detrás de este hecho hay una explicación económica. Seguramente se paga mal y hay poca progresión, y entonces a la mujer no le interesa tanto la progresión porque siempre es el segundo trabajo. Así que hay empresas que lo explotan, deciden dar buenos horarios a las mujeres pero les pagan un poco menos. Y en sectores como la hostelería, y dentro del convenio, con las mismas tareas pero nombres diferentes, los hombres tienen un sueldo y las mujeres otro, aunque hagan exactamente lo mismo.

Y después de la crisis, ¿habrá más cambios o un retroceso?
Mi teoría es que todo cambiará para que todo sea igual. Los bancos seguirán teniendo el poder que tienen, y las grandes empresas también. Pero sí cambia la gente, el concepto mismo de familia, así que dentro de la empresa tendrá que haber una adaptación. Lo que está claro es que deberemos ser más flexibles, el elegir entre blanco o negro desaparecerá y tendremos el reto de buscar y gestionar aquellos grises que son los intangibles. Y la progresión no siempre será ir a más sino ir a mejor.