La transformación hacia una filosofía de Mejora Continua
La transformación hacia una filosofía de Mejora Continua
Las empresas hoy día están obligadas a competir con unos niveles de exigencia en eficacia, eficiencia e innovación nunca antes conocidos. Los consumidores son cada día más exigentes con las empresas que les suministran los bienes y servicios que necesitan (o no necesitan, pero desean). En los mercados puramente competitivos, las empresas deben esforzarse por que sus productos y servicios posean características (por ejemplo: precio, calidad, disponibilidad, variedad, innovación,…) que les distingan de los demás y sean valoradas por los consumidores. Idealmente, más valoradas que los de la competencia. Valor, esa es la palabra clave.

La capacidad de generar valor diferencial es lo que determinará, principalmente, la competitividad de nuestra empresa. España y nuestras empresas no se distinguen por su competitividad. La Mejora Continua puede ser una clave que ayude a mejorar nuestra posición. Es una necesidad para que podamos impulsar nuestro crecimiento.
 
Actualmente, según el estudio que realiza cada año el IMD(Competitiveness Yearbook 2015/Institute for Management Development.) Prestigiosa escuela de negocios sita en Lausana, Suiza.), España se encuentra en la posición 37 del mundo en cuanto a competitividad. Muchos son los factores que se tienen en cuenta para hacer la valoración, uno de ellos es la eficiencia empresarial. Algo que se observa claramente es que los diez primeros países en el ranking son también los que ocupan esas primeras posiciones en cuanto a eficiencia empresarial. Estados Unidos encabeza la lista gracias a su elevada eficiencia empresarial, su sector financiero, el impulso en la innovación, las infraestructuras, el minimizar el impacto ambiental y su sólida estructura organizacional. Le sigue Hong Kong en segunda posición, en tercera Singapur, el cuarto país es Suiza, seguido por Canadá, Luxemburgo, Noruega, Dinamarca, Suecia y, en décimo lugar, Alemania.
 
Como hemos dicho, influyen numerosos factores y de algunos de ellos se tendrán que ocupar otros agentes. Pero los empresarios y directivos tenemos también que actuar, sobre todo en lo que respecta a la eficiencia empresarial. Una forma de hacerlo es poniendo en marcha procesos de Mejora Continua, entendiéndolo como una manera de trabajar, no como un proyecto con un inicio y un fin. Nuestro papel no debe ser el de queja ante la situación en la que nos encontramos, sino uno más activo; tenemos que ocuparnos de nuestros propios deberes.
 
La única forma de mantenerse competitivo es mejorando permanentemente los procesos y la coordinación de la cadena de suministro. Todo dependerá de si se entiende o no que se trata de una filosofía, una forma de entender la cómo se deben hacer las cosas en la empresa. Se trata de inspirar y comprometer a toda la organización. La complejidad de estas iniciativas hace que la Mejora Continua se convierta en una tarea de todos, se necesita del compromiso de todas las personas de la organización para que funcione. Un directivo por si sólo no podrá llevarlo a cabo, únicamente funcionará si todos participan y si él mismo es el que primero que se compromete sin reservas.
 
En un artículo anterior,  D. Rafael Domínguez de Gor (Presidente del Grupo Mayoral) explicaba su experiencia en la aplicación de la Mejora Continua en el Grupo Mayoral y mostraba los resultados que habían logrado gracias la introducción de mejoras sustanciales en la gestión de sus operaciones. En este artículo, nos centraremos en el cómo lograr la implantación de una cultura de Mejora Continua.
 
En primer lugar, se deben fijar unos objetivos claros y entendibles por toda la organización. Deben ser objetivos “convincentes”, que “inspiren” en el día a día y que terminen “enganchando” a todos a la nueva forma de trabajar que se pretende adoptar.  Es clave saber qué se quiere conseguir y cómo medirlo. En el caso de Nestlé, se marcaron tres objetivos principales, que denominamos “las tres ces"(Corresponde a las iniciales en inglés: Customer Satisfaction, Competitive Advantage and Compliance):
  • Deleitar al Consumidor.
  • Proporcionar ventajas Competitivas.
  • Destacarse con el Cumplimiento de la normativa.
Así comenzó a gestarse la iniciativa Nestlé Continuous Excellence (NCE). Esta iniciativa no se diseñó para ser un destino al que llegar, sino una forma de andar el camino. Se trata de un programa, no de un proyecto. No sólo es una tarea de unos cuantos sino de todos los empleados de la empresa.
 
Una vez marcado el rumbo, el siguiente paso era preparar la organización para la transformación en una empresa que tenga la Mejora Continua en su ADN. Para ello, se desarrollaron lo que nosotros denominamos “las bases” de la Mejora Continua. Se trataba, por un lado, de contruir unos cimientos sólidos sobre los que edificar la nueva filosofía de trabajo y, por otro, de preparar y alinear a toda la organización en la dirección adecuada.
 
En las bases de NCE está, por un lado, el cumplimiento, con el que nos aseguramos de que los sistemas de control de la calidad, la seguridad y el medio ambiente funcionan perfectamente y están auditados. También es crucial el desarrollo de liderazgo, con el que preparamos al equipo de personas para llevar a cabo la transformación, desarrollando sus capacidades de iniciativa y de dirección. Se busca cambiar la forma de gestionar ese liderazgo, pasando del control y mando a la involucración y el desarrollo. Y por último, la alineación de objetivos. Los objetivos de cada persona y cada departamento deben estar alineados con los objetivos de la compañía, de modo que las acciones del día a día de cada trabajador vayan dirigidas hacia la consecución del objetivo común.
 
En Nestlé se establecieron algunos proyectos piloto para aprender y experimentar con las herramientas de Mejora Continua. Salvo en los proyectos piloto, no se permitía a los centros operativos la implantación de técnicas avanzadas de Mejora Continua hasta que las bases estaban establecidas y auditadas. Este hito se denominó “apertura de la puerta”. El proceso para llegar a estar preparados para abrir la puerta puede llevar entre uno y tres años. Una vez superada “la puerta”, las herramientas avanzadas de Mejora Continua pueden ser implementadas, de lo contrario, no se ofrecerán.
 
Es fundamental contar con las personas para que la cultura de Mejora Continua cale y se establezca de forma permanente. La involucración de todos en la iniciativa es fundamental, para ello, pusimos en marcha un proceso de integración de las personas.
 
El primer paso fue informar a todos de que la forma de trabajar iba a cambiar. Las personas debían estar informadas, saber qué estaba pasando, hacia dónde se caminaba y qué se esperaba de ellos. Pero, saber no es suficiente… Establecimos cursos de formación para capacitar a los mandos y operarios en las técnicas de búsqueda de causa raíz y resolución de problemas. Con la formación las personas, además de saber, se hacen capaces…
 
Pero aun así, no es suficiente. Necesitamos la participación de todos. Hicimos que las personas de todos los niveles participaran en los proyectos. Son los propios operarios los que analizan, diagnostican y proponen acciones a los problemas que les afectan en su día a día. La participación proporciona involucración. Pero el gran riesgo es que todo se quede en una moda pasajera. Debemos hacerlo sostenible, buscando el compromiso de toda la organización. Las personas que han participado en alguna iniciativa de Mejora Continua, forman a otros y los incorporan a la nueva forma de pensar y trabajar. Se trata de que unos contagien a los otros y que la nueva filosofía vaya calando y extendiéndose hasta que domine la cultura de la organización. Solo llegando a lo más profundo, cambiando la cultura, esta transformación será sostenible.
 
En Nestlé hemos comprobado cómo esta secuencia de acciones lleva a un cambio radical en la forma en la que los trabajadores entienden su función dentro de la empresa. Para ilustrarlo, se trascriben los comentarios de una de las operarias de la fábrica de chocolates de Nestlé en La Penilla (Cantabria):
 
“Al principio nadie creía en la iniciativa. Estábamos todo el día haciendo ajustes y sufriendo numerosas paradas y la idea de tener más trabajo no nos seducía lo más mínimo. Ya era bastante estresante intentar sacar la producción programada.

Poco a poco, esta metodología nos permitió alzar la vista y entender cómo nuestro trabajo encajaba dentro de la línea y cómo nuestro conocimiento podía servir a otros. Gracias al seguimiento de los indicadores, fuimos entendiendo las causas que generaban las paradas y nos sentíamos seguros a la hora de plantear mejoras.

 Antes, cada uno ajustaba la línea a su manera, pero hemos ido definiendo los estándares de trabajo y ahora trabajamos siguiéndolos a pies juntillas. El resultado es que la línea funciona mucho mejor y estamos mucho más tranquilos. Ahora somos más autónomos y tenemos iniciativa para resolver las incidencias que se presentan en nuestro puesto. Tenemos una visión más amplia del proceso completo y nos gusta aportar ideas que ayudan a los demás compañeros.

Cuando hay un problema, ya no se buscan culpables, sino sus causas. Ha sido, sin duda, un cambio muy importante y positivo en nuestra actitud que, estoy convencida, seguirá con nosotros”.
 
Para controlar el avance de las iniciativas, es muy importante definir un cuadro de mando adecuado. Los indicadores allí incluidos deben ser comprendidos y aceptados por todos. Dentro de estos cuadros de mando deben prevalecer los indicadores de entrada (leading) respecto a los de salida (lagging). Normalmente, los indicadores de entrada se refieren a las actividades y los de salida a los resultados de éstas.
 
Ilustremos las diferencias entre estos tipos de indicadores con un ejemplo sencillo: Si usted está interesado en perder peso, un claro indicador de salida es el peso en sí. La forma de obtenerlo es bastante sencilla (sólo tiene que subirse a una báscula), pero proporciona pocas “pistas” sobre cómo llegar a su objetivo. En cambio, indicadores de entrada, como la cantidad de calorías ingeridas y quemadas pueden ayudarle mucho más en el logro de su objetivo. El inconveniente es que los indicadores de entrada son normalmente, más difíciles de medir.
 
Así, la adopción de la filosofía de Mejora Continua debe venir definida por unos objetivos claros con los que las personas se puedan identificar, por el establecimiento de unas bases sólidas sobre las que construirlo y por un adecuado proceso de involucración de todas las personas en el proceso.
 
En definitiva, el éxito de la implantación de una filosofía de Mejora Continua radicará en la empatía de la Alta Dirección. El rol del líder es fundamental. La empatía será lo que le permita tener la fuerza y la paciencia necesarias para liderar el proceso, formar a las personas, elaborar los incentivos oportunos y comprometer a todos y cada una de las personas para que hagan suya la Mejora Continua y que todo funcione. El equipo directivo debe entender que será un esfuerzo de todos y que supondrá por su parte preparación, dedicación y paciencia; si no, no funcionará.
 
Los beneficios de Mejora Continua sobre el papel son incuestionables, pero lo verdaderamente clave es la implantación en sí, la “operacionalización” de la Mejora Continua. Y aquí el líder es clave: es el primero que debe ponerse en movimiento e involucrarse.