Joaquim Mir

VR Business Brokers

Las fusiones como garantía de continuidad de la pyme

Según el Directorio Central de Empresas (DIRCE) al 1 de enero del 2008
había en España 3.422.239 empresas, de las que más del 99% son pymes.
Este tejido empresarial tan atomizado y con una débil base de recursos
económicos, junto con la carencia de recursos gerenciales que les
permita competir en el mundo global, hace que la pyme sea más
vulnerable en el mercado y los procesos de consolidación a través de
las fusiones se convierten en una salida para garantizar su
continuidad. La ausencia de sinergias y de economías de escala resta
competitividad a la empresa y las fusiones producen ventajas económicas
y financieras inmediatas como el incremento del patrimonio e índices de
solvencia, la reducción de costes operativos y de plantilla y el
incremento del porcentaje de cobertura de la carga financiera al
mejorar el flujo de caja. Las operaciones de fusión son una necesidad
en casi todos los sectores de la economía y hay cada vez más asesores
especializados con las competencias necesarias para conducirlos.



El papel del asesor es vital para evaluar la viabilidad de las
fusiones, por lo que debe conocer bien la industria, el posicionamiento
de la empresa en su entorno de competidores, amenazas o retos frente a
la globalización, barreras de entrada y salida para nuevos
participantes, riesgos por cambios en el entorno regulatorio, las
oportunidades de mejoras que se puedan lograr con sinergias y economías
de escala, y las deficiencias y fortalezas del equipo directivo y
gestor. Se requiere un asesor con experiencia en los mercados
financieros y los mercados de inversión, aptitudes para crear, negociar
y ejecutar eficazmente la maximización de valor para todas las
estrategias de las empresas objeto de la fusión, y que sea capaz de
conseguir la mejor solución para su cliente.



Un factor determinante en las fusiones de empresas familiares es la
necesidad de que el dueño asuma una actitud abierta, que entienda que
ceder una cuota de poder en la conducción de la nueva empresa es
necesario para la integración de las sociedades y que para lograr los
objetivos, los puestos de dirección deben estar en manos de los más
capacitados. El empresario debe preparar la empresa antes de la fusión,
elegir el camino estratégico que le ofrezca mayores retornos al menor
riesgo, fijar expectativas de precio razonables para facilitar el
camino a la fusión con otras empresas y ser cauteloso en el
establecimiento de metas conservadoras tanto en los resultados
económicos como en los objetivos comerciales u operativos, y muy
especialmente en la velocidad a la hora de proceder a la integración de
culturas entre las empresas fusionadas. Durante la transición, la
fusión exige el liderazgo y compromiso de un equipo gestor que preserve
los valores de ambas empresas. También es importante saber operar en el
mercado tanto de cara a los clientes como con respecto a los empleados.
Sólo el tiempo dictará las pautas de cómo integrar ambas culturas,
definir una misión y visión común y establecer objetivos que refuercen
las ventajas competitivas del grupo fusionado. El equipo gestor no
podrá desviar este curso frente a la tentación de los “atajos” para
lograr resultados económicos. Resulta paradójico que los propios
directivos se sientan, por un lado, presionados por conseguir cifras y
mostrarlas a sus socios, y por otro lado, alentados por jugosos
incentivos económicos en la forma de bonificaciones. Es así como
terminan boicoteando el plan de integración.